LE CONTEXTE INITIAtUR DE LA RECHERCHE-ACTION

LE CONTEXTE INITIAtUR DE LA RECHERCHE-ACTION

Quelques éléments ont favorisé l’initiation de la recherche. Parmi ceux- J . ci, la situation (perçue) inhérente~ l’entreprise,. les défis qui se posent à elle et surtout le parti pris qu’a le chercheur envers la gestion de la qualité totale. Nous verrons ce qu’on entend PeP- ce concept et si les méthodes existantes d’implantation peuvent être utiles (dans le contexte) à faire évoluer l’entreprise dans cette direction. 

 LA SITUATION PERÇUE

Il a été souligné, (cf. figure!2) que depuis un certain temps, la stratégie de gestion des coûts ne donne plps les résultats espérés. L’indifférence de certains employés, le relâchement ide certains contremaîtres et la démotivation i résultent en partie de la déstabiysation du tissu culturel de l’organisation. Depuis la fondation jusqu’aux an ées soixante-dix, l’activité principale était l’extraction de minerais. La transformation du concentré de cuivre en anodes était un procédé plutôt uniforme bompte tenu de Palimentation relativement ! homogène. L’organisation du trav:ail reflétait la stabilité du procédé. Un style directif pouvait convenir d’autant; plus qu’il était de son temps. Cependant, i avec l’évolution de la société eJ général et le changement de vocation de l’entreprise, la motivation des employés ne dépend plus que des conditions de travail. · La nouvelle direction inc e une vision plus moderne de la gestion et se cherche un modèle mobilisateur qui pourrait cristalliser à nouveau la culture organisationnelle et crée~ un milieu favorable à l’implication des employés. Durant la dernière décennie, des changements maJeurs ont pu être ‘ observés. Tel que cité plus haqt, l’environnement a beaucoup évolué, le marché des concentrés est plus l mobile, la complexité des matières plus ! grande, l’écologie est devenue une préoccupation prioritaire. Les procédés métallurgiques et les systèmes d’ information ont été ajustés en conséquence par des investissements en immobilisation. La relève a pris en mains les i destinées de l’entreprise. Cette detmère a innové presque à tous les points de vue. Or, lors d’une réunion du comité élargi de gestion des coûts, il est t ressorti que l’objectif de diminuer les coûts, tout en étant louable, ne / / constituait plus un credo mobilisateur. Le comité en est venu à exprimer le besoin d’un nouveau concept qui !obtiendrait l’adhésion de tout le personnel. ! Pour affronter les différents défis! à venir, l’entreprise devra faire appel à sa i ressource première, l’intelligence! de ses ressources humaines, partant des i manœuvres jusqu’aux directeurs incluant le personnel de tous les services de l’entreprise. Pour cela, elle aura besoin d’un projet mobilisateur. De l’avis de certains mentbres, un nouveau défi pourrait s’ ru;ticuler autour du concept de la qualité: q4alité totale, assurance de la qualité, gestion 1 de la qualité intégrale, gestion de qualité etc .. – Quels sont les défis auxq~els fait face la division Home? Quelles i stratégies ont suivies les entrepris~s performantes?

LES DÉFIS DE L’HEURE 

Parmi les défis auxquels le’s entreprises ont à faire face sans doute le plus important est-il celui de l’ada:ptation au changement 4e l’environnement. ‘ Afin de cerner davantage ces défis:, les prochains paragraphes traiteront de: i ° l’évolution des marchés;2° l’ évolution sociologique! 3° l’importance de la culture organisationnelle et; ‘ 4° l’évolution du management vers la gestion de la qualité totale. 

L’ÉVOLUTION DES MARCHÉS 

 En général, l’économie o4cidentale a été en période de croissance économique de 1945 à 1975, en ;partie à cause de la reconstruction d’après  guerre. Les marchés étaient en crbissance: il s’agissait pour les gestiorinaires de prévoir les ventes en fonctioJ de leur force de vente et de production. i L’enjeu: faire connaître son propuit. On a qualifié cette conception de la ! production de culture «Push» i.e. que l’entreprise pousse sa production vers le client: c’est l’entreprise «Producttout». Cette production à grande échelle ne 54 permet que des réactions lentes. Mais avec les années 70, économie mondiale s’est considérablement 1 modifiée. L’évolution du rappo+ de forces entre l’offre et la demande est venue infléchir la croissance du P~B dans la plupart des pays développés. À partir de 1975, la demande a cessé de croître dans les proportions qu’on avait connues de 1945 à 1975. De plus, on a assisté à la mondialisation de la ! consommation. Les 600 millions lde consommateurs des pays développés ont adopté progressivement des comportements similaires de consomniation. La ; : . bataille des entreprises est devem~e de plus en plus âpre face à l’homogénéité de la consommation. D’autre part, c’est précisément au milieu des années 1970, que l’offre de produits finis s’est multipliée, du fait de l’irruption dans le club réduit des Pays développés, d’un nouveau txpe de pays producteurs: le Japon, la Corée du Sud, Taïwan, Singapour et Hong-Kong. Cette inversion des rapport~ de forces a fait des clients les arbitres du Jeu. Les clients exigent que la qualité soit totale: qualité technique, qualité des vendeurs, des imprimés, de l’ipmge, de l’organisation (et de ses goûts), de ‘ ‘ accueil, des prix, etc .. ‘ i Face à cette exigence de qualité totale, d’innovation permanente et de vitesse de réponse, l’entreprise traditionnelle est mal équipée. Elle a été conçue pour fonctionner selon les schémas du taylorisme qui aujourd’hui i . constituent un frein économiqu~ formidable à l’adaptation aux nouvelles conditions de la compétition. 55 1 La réponse des entreprises erformantes a été la production de culture «Pull» i.e. que l’entreprise réagit ux demandes des clients: c’est l’entreprise i «Market-in». C’est la productiop à petite échelle exigeant des temps de réactions courts.Comme on a vu, le rendemept de l’industrie du cuivre doit être examiné i . dans un contexte mondial. Les n~veaux des forfaits exigés pour la fonte des matières premières sont déterminés par le cours des prix des métaux, qui lui- i même est établi par l’offre et la de~ande. ; Les changements conjonctUrels internationaux et régionaux mettent beaucoup de pression à la baisse ·sur les tarifs de traitement à façon que la division Home peut demander à ~es clients. Une baisse des prix mondiaux des métaux est prévisible et pou~ait être difficile à vivre. Actuellement, l’organisation n’est pas à l’abh d’une conjoncture défavorable. Un effondrement des prix, donc des revenus, pourrait difficilement être ! contrecarré par une diminution éqqivalente des coûts sur une courte période de temps. i Le libre échange canada-américain, l’Europe de 1992, la i démocratisation des pays de l’Eur~pe de l ‘Est, les conflits du Moyen Orient, etc., sont autant de changements iptemationaux qui auront des conséquences j certaines sur l’industrie mondiale qu cuivre. Cette évolution des écono$ies a eu des répercussions sociologiques importantes.