Le management

Le concept de management

Le terme « manager » vient du français « ménager » qui peut avoir deux sens : faire le ménage et faire attention/préserver. Ces deux sens sont complémentaires dans le concept de management et rejoignent ces deux dimensions. Une dimension organisationnelle et une dimension humaine.

Les managers vont donc s’intéresser à l’organisation d’une entité autour d’une notion de résultat, ainsi qu’aux personnes elles-mêmes en prenant soin d’observer et de s’adapter aux équipes et au contexte de travail. Le management peut avoir une multitude de formes différentes, tant les variables sont nombreuses. En d’autres termes, le management d’une entité prend forme autour de ses finalités, de ses managers, de l’organisation du travail et des ressources humaines. En 1991, R. Blake et Mac Canse (1991) proposent le profil du bon manager. D’après eux il faut, pour être un bon manager, osciller entre les quatre types de management en fonction du contexte. C’est au travers de ce concept de « manageur conciliateur » que nous pouvons cerner l’enjeu d’une adaptation continue du manager à son contexte d’action. Pour s’adapter il faut pouvoir comprendre le contexte dans lequel nous agissons.

Hersey et Blanchard (1987), respectivement économiste et auteur, tous deux spécialisés dans le management, proposent un modèle d’adaptation du management en fonction de la maturité d’une équipe : le leadership situationnel. Ils commencent par définir les critères de maturité d’une équipe : la qualification, la motivation et la conscience des conséquences de ses gestes professionnels. En fonction de l’état de l’équipe sur chacun de ces critères, il est possible de la positionner sur une échelle de quatre niveaux de maturité professionnelle. Ce niveau de maturité permettra d’adapter le type de management mis en œuvre auprès des salariés :
◆ Maturité faible : Faible qualification, faible motivation, pas de conscience des conséquences de ses gestes professionnels. Nécessite un management directif sur les tâches à réaliser et la manière
◆ Maturité faible à moyenne : Idem sauf motivation élevée. Nécessite un management persuasif, en informant et orientant les salariés. Cela comprend également de la formation
◆ Maturité moyenne à élevée : Forte qualification, connaissances des conséquences de ses actes, motivation en baisse. Nécessite un management participatif en donnant des responsabilités supplémentaires aux salariés.
◆ Maturité très élevée : Idem sauf motivation élevée. Nécessite un management délégatif pour lequel le manager va déléguer une partie de ses responsabilités.

Il faudra donc déterminer, le degré de maturité des travailleurs sociaux de SNL sur le sujet de la coopération avec les bénévoles. En effet, la première démarche que doit entreprendre un manager est d’observer et de comprendre. Pour pouvoir élaborer une stratégie et agir, il faut comprendre le contexte et ses enjeux. En confrontant ces observations à des connaissances et des recherches académiques, il pourra cerner quels sont les leviers, outils dont il dispose pour améliorer la situation. L’objectif final reste toujours l’amélioration de la performance de l’organisation. Cet objectif n’est pas un gros mot emprunté à la sphère entrepreneuriale à la recherche de profit. Améliorer la performance de son association concerne également sa pérennité, le respect de son objet social, le bien-être au travail des salariés et bénévoles etc.

Pour rappel, j’ai pour ambition, dans ce mémoire, de contribuer à cet objectif de compréhension de la relation bénévoles/salariés, de la part des managers associatifs.

Le cas particulier des associations

La question du management dans les associations doit prendre en compte les spécificités du secteur. La première spécificité est évoquée par Moreau (2011): « (…) l’idéologie même de ces organisations et de tout le secteur place les travailleurs au cœur du processus de production : respecter ces derniers prime sur un quelconque rendement du capital. Il faut donc développer des pratiques de GRH ‘qui traduisent concrètement cette valeur de primauté du travail’ (Davister, 2006a) ». Ainsi la valeur travail prime sur la valeur capital ce qui rompt avec l’idéologie néolibérale qui domine dans les entreprises lucratives. Huet et Simon (2007) avaient déjà évoqué cette spécificité. Mais outre cette spécificité économique, ils mettent en avant d’autres spécificités du management associatif en révélant trois différences fondamentales entre les entreprises et les associations : institutionnelle avec une dimension démocratique très présente, économique avec une approche toujours liée à la recherche d’efficacité mais sans recherche de profit comme fin en soi, et hiérarchique avec la présence d’une double hiérarchie interne. D’après eux, cette différence sur la construction hiérarchique entre entreprises et associations est le « point nodal » pour aborder la spécificité du management associatif : « Cette différence est fondamentale: un bénévole est en charge de manager des salariés et d’autres bénévoles, voire délègue à un salarié le soin de manager lui-même des bénévoles. Cette construction est délicate à manœuvrer car les modes de motivation, de rétribution, les attentes ne sont pas les mêmes selon les populations». D’après Huet et Simon (2007), la coexistence de bénévoles et de salariés au sein d’un même projet est donc au centre du management associatif : « Le mix bénévolat/salarié fait la force (et c’est souvent le seul moyen d’assurer l’équilibre économique de la structure) mais aussi le cœur de la spécificité managériale associative ».

Ces spécificités induisent un jeu d’équilibriste pour mettre en cohérence la présence et l’action de ces deux acteurs dans le cadre d’un projet associatif, tout en considérant que leur travail commun est au cœur du processus de production donc au cœur de la réussite du projet associatif. Ce jeu d’équilibriste prendra forme autour des enjeux d’autorité, de pouvoir, de légitimité, de statuts, de logique d’engagement, de système d’échange, de hiérarchie, de maturité et d’identité professionnelle.