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LE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
La méthode BPM (détaillée dans la section I.2.1) a donné des résultats satisfaisants pour de grandes entreprises comme Ford Motor Co. et Wal-Mart (AlMashari et Zairi 1999). La section I.2.1 définit en détail le principe du BPM. L’étude menée par la société BPTrends (Harmon 2018) montre pourtant que les industries européenne et américaine n’appliquent pas la démarche BPM de façon systématique. La section I.2.2 définit la notion de « Maturité en BPM » et revient sur les résultats de cette étude pour constater le niveau de maturité des entreprises américaines et européennes. La section I.2.3 évoque quelques pistes de solutions qui permettraient d’améliorer ce niveau de maturité BPM constaté. I.2.1. Vue d’ensemble du BPM : la théorie D’après la définition de (vom Brocke et Rosemann 2015), le Business Process Management (BPM) est une approche qui encourage la gestion d’une entreprise grâce à des modèles de processus métier (section I.2.1.1) et qui suggère un cycle de vie pour continuellement les améliorer (section I.2.1.2).
Les modèles de processus
Qu’est-ce qu’un modèle de processus
Un modèle est une représentation selon un formalisme préalablement défini (le métamodèle) du point de vue d’un sujet d’étude (Portier et Caplat 2008). En d’autres termes, un modèle est une représentation d’une partie d’un concept réel en vue de le comprendre et/ou d’en prédire le comportement. Le cadre CIMOSA représente une entreprise comme un ensemble de quatre modèles fondamentaux : les modèles organisationnel, de ressources, informationnel et fonctionnel (Kosanke 1995). Les modèles de processus couvrent les modèles fonctionnels et une partie des modèles informationnels, organisationnels et de ressources (Benaben 2012). L’ensemble des processus représentant le point de vue fonctionnel de l’entreprise peut être organisé de façon cohérente à travers une cartographie de processus d’une entreprise (Mu 2012). Ils peuvent être répartis selon trois catégories (ISO, EN 2015) : (1) les processus opérationnels au cours desquels l’organisation apporte sa valeur ajoutée, (2) les processus décisionnels qui définissent le cadre stratégique dans lequel évoluent les processus opérationnels et (3) les processus supports qui permettent aux processus opérationnels de fonctionner correctement Hammer & Champy (1993) définissent un processus comme étant « un ensemble d’activités partiellement ordonnées destinées à atteindre un but », et la norme ISO 9000 : 2015 (ISO, PNEN 2015) définit une activité comme une action « qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Nous pouvons donc définir un processus comme étant le séquencement choisi des compétences à disposition afin d’atteindre des objectifs qui lui sont propres. Les processus étaient initialement formalisés afin de fournir une base de discussion et de réflexion claire et lisible (Epstein 2008). Depuis les années 2000, des logiciels BPM, les BPMS (Business Process Management Software) ont été développés (Bizagi, Bonitasoft, Flokzu, Iterop, Kissflow, Signavio, WorkflowGen, ect). Les BPMS permettent de modéliser des processus et la plupart d’entre eux fournissent également un moyen de les orchestrer, c’est-à-dire de supporter l’exécution d’un processus sur la base de son modèle. Aujourd’hui les processus sont donc en grande partie formalisés pour être implémentés dans des BPMS. En adoptant une vision « enchaînement d’activités » pour représenter son fonctionnement, une entreprise décide de représenter de manière transversale ses processus internes. Cette vision permet de s’approcher au mieux de ce que perçoit le client (Morley, Gillette, et Bia-Figueiredo 2011) : un enchaînement de transformations, d’éléments (physique ou numérique) d’entrées en éléments de sortie, pour obtenir le produit désiré (les processus orientés flux) ou bien un ensemble d’évènements déclencheurs d’activités (les processus orientés évènements). Ces deux modèles complémentaires permettent de représenter deux points de vue différents d’un même système. Ensemble ils permettent d’appréhender le fonctionnement des activités liées à un processus. Les deux sections suivantes présentent les deux types de processus orientés flux et évènements tous deux appliqués au cas d’une entreprise fictive : Turkaway. L’entreprise Turkaway spécialisée dans la vente en ligne et la livraison de dindes est composée d’une équipe de trois personnes : un chef cuisinier, un préparateur de commande et un agent commercial. Jusqu’à aujourd’hui, l’entreprise fonctionnait grâce au bon sens de chacun et chaque commande finissait toujours par être livrée dans les temps. Mais depuis peu, la clientèle de Turkaway s’est élargie et certaines commandes ne sont plus honorées à temps. Turkaway cherche donc aujourd’hui à formaliser son fonctionnement pour optimiser la réalisation de ses commandes. Dans un premier temps, Turkaway fait l’inventaire des actions généralement réalisées par son équipe pour assurer la commande : le site internet de Turkaway permet à un client de passer commande ainsi que de payer en ligne. Le chef cuisinier de l’équipe prépare et cuit les dindes commandées. Le préparateur de commande est chargé de les emballer et de les envoyer par transporteur aux clients. L’agent commercial s’occupe de vérifier que la commande a bien été réglée et livrée. Une fois ses compétences à disposition répertoriées, Turkaway peut concevoir son processus de production.
Processus orientés flux
Il est possible de représenter un processus en adoptant le point de vue des flux. Un flux représente une information ou un produit qui transite dans le système et qui participe à la réalisation d’une activité devant respecter des consignes et atteindre des objectifs. La Figure I.1 montre comment une activité doit être représentée selon la norme IDEF0/SADT (Structured Analysis and Design Technics) (David A et Clement L. 1987) dans un processus orienté flux. Une activité transforme des flux d’entrée (initiales) en flux de sortie (initiales transformées). Les flux de contrôle représentent les informations qui cadrent et fournissent des objectifs pour l’activité, les flux de ressource renseignent les acteurs et outils qui servent à sa réalisation. Un diagramme de processus orienté flux montre l’interdépendance entre les activités en fonctions des flux qu’elles produisent et utilisent. Cette interdépendance est non seulement horizontale (un flux de sortie d’une activité pouvant être le flux d’entrée d’une autre activité, voire son flux de ressources ou son flux de contrôle), mais également verticale (une activité peut être composée de sous-activités organisées de manière cohérente avec la consommation des flux d’entrée, de ressource et de contrôle et la génération des flux de sortie)
Processus orientés évènements
Dans un modèle de processus orienté évènement, les compétences sont séquencées les unes par rapport aux autres. Le Business Process Modeling Notation (BPMN) est un langage permettant de représenter les processus orientés évènements. L’annexe A détaille les éléments clés qui permettent de construire ce type de modèle, l’intégralité de la norme BPMN est présentée par (OMG 2013). Dans un modèle BPMN, les activités sont des carrés, les évènements sont des ronds, et les choix logiques sont des losanges. Les flux séquencent l’ordre dans lequel s’enchaînent les éléments. Un processus commence et se termine par un évènement. Les évènements et les activités se suivent linéairement et seules les portes logiques permettent d’apporter un changement à cette linéarité : en créant de nouvelles branches ou en permettant d’en rassembler, elles créent la notion de tâches parallèles ou alternatives la Figure I.3 présente un exemple de modèle BPMN.
Démarche BPM
Au-delà d’encourager les entreprises à formaliser leur fonctionnement sous la forme de processus, la démarche BPM constitue tout un cycle de vie permettant aux modèles d’être pertinent et d’être améliorés au cours du temps (Dumas et al. 2013). Selon (ter Hofstede et Weske 2003), et comme le montre la Figure I.5, le BPM rassemble des méthodes, techniques et logiciels pour (i) concevoir et configurer, (ii) exécuter, (iii) contrôler et (iv) diagnostiquer les processus. En d’autres termes, le BPM repose sur une démarche itérative consistant à (i) formaliser la manière dont les opérations sont conduites dans l’entreprise (Conception et Configuration), (ii) jouer les processus tels qu’ils ont été conçus (Exécution), (iii) collecter les données et suivre les KPI (Contrôle) et (iv) déduire les points d’améliorations des processus, lesquelles sont ensuite appliquées à l’itération suivante (Diagnostic). Cette démarche de gestion des processus a pour objectif de supporter la démarche d’amélioration continue d’une entreprise. La section suivante évalue le succès de la méthode vingt ans après ses débuts.
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