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Définition de l’alliance stratégique
Que ce soit pour atteindre une taille critique, innover, se développer sur des nouveaux marchés, obtenir de l’avantage concurrentiel, ou pour être plus performante, une entreprise peut choisir de s’allier à un ou à plusieurs partenaires, il s’agit d’une alliance stratégique.
Celle-ci est principalement caractérisée par l’existence d’une certaine concurrence au moins potentielle, entre les entreprises ayant affirmé leur volonté de coopérer. L’alliance stratégique est alors vue comme une stratégie de développement qui consiste à unir deux firmes concurrentes qui choisissent de mener un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences et les ressources nécessaires.
Dans tous les cas, décider de la construire doit aboutir à une réflexion stratégique. Les entreprises qui la nouent examinent d’abord son importance stratégique avant de conclure le contrat. De telles doivent donc être conclues au bon moment et gérées de manière intelligente pour être un succès et de dégager de la valeur aux entreprises partenaires.
Raisons d’être de l’alliance stratégique
Bien entendu, dans une coopération entre deux concurrents il existe toujours des raisons qui justifient cette collaboration, lesquelles devraient être en lien avec le marché ou à la technologie. La raison de l’alliance est alors de partager les tâches pour être compétitive, ou accéder rapidement aux marchés, et ou accéder à la mondialisation. Ce partage doit conduire à la notion d’accord gagnant-gagnant par laquelle chaque partie tire des bénéfices. Donc, pour chaque partenaire, l’alliance stratégique est considérée comme un moyen facilitant la mise en œuvre de ses propres objectifs stratégiques. Ainsi les deux niveaux d’objectifs stratégiques qui sont les objectifs des participants existent normalement déjà avant la création de l’alliance et, ceux de l’alliance même, représentent une synthèse des objectifs individuels .
Dans la formation des alliances, les avantages que l’entreprise peut tirer sont assez nombreux, tels que : D’abord, l’augmentation du chiffre d’affaires parce que, dans l’optique d’une multinationale, les partenariats permettent d’atteindre le chiffre d’affaires souhaité à l’export sur des marchés spécifiques. Ensuite, la poussée de l’internationalisation : actuellement, nous assistons à un processus d’internationalisation à cause d’un rapprochement des modes de consommation des différents peuples ; cela permet aux entreprises de vendre des produits similaires en divers endroits du monde. Les entreprises qui décident de s’allier avec une entreprise étrangère tirent profit, des opportunités sur les marchés internationaux pour réaliser des économies d’échelle sans lesquelles elles ne seront plus compétitives. Ces entreprises connaissent donc une envergure mondiale et cela est un moyen essentiel pour maîtriser le processus d’internationalisation.
Après l’évolution de la technologie, celle-ci augmente en complexité et il est moins probable qu’une entreprise détienne à elle seule toutes les compétences et ressources techniques. De même, une entreprise doit faire face à un rythme et une complexité des changements technologiques croissants. Cela pousse les entreprises à investir massivement et en permanence pour assurer leur compétitivité. Une alliance peut donc lui offrir une combinaison de technologies complémentaires et un partage des risques pour aller inciter les entreprises à investir.
Les conditions pour réussir la stratégie d’alliance
Une stratégie d’alliance doit, avant tout s’inscrire dans un climat de confiance et une bonne volonté de coopération des deux parties. Donc, pour en créer de façon adéquate, il faut identifier les meilleurs partenaires et vérifier l’adéquation de l’alliance avec la stratégie de chaque allié. Ainsi, le choix du partenaire est donc un des points clés pour que cette stratégie soit un succès. L’évaluation du candidat reste liée aux éléments qui suivent :
La complémentarité stratégique : Cette complémentarité stratégique s’explique par la présence des compétences compatible, la convergente des objectifs et la culture compatible.
La convergente des objectifs signifie que ces objectifs peuvent être différents mais convergents dans la stratégie. Et pour savoir si la culture d’un des partenaires est incompatible avec celle de l’autre, il faut se renseigner sur ses processus décisionnels, son équipe et son influence, ses structures organisationnelles et sur ses modes de communication entre les collaborateurs. Tout ceci englobe le choc culturel considéré comme une des principales raisons d’échec de l’alliance.
Mesure de la valeur d’une alliance : Tout partenaire possède des attentes lors de la création de l’alliance. Il faut comparer le montant des investissements à leurs coûts en faisant cavalier seul, ensuite, déterminer les bénéfices qui découleraient de ce partenariat ainsi que sa valeur sur le long terme.
La flexibilité : Une alliance ne dure qu’en étant flexible, c’est-à-dire en s’adaptant à des situations imprévisibles, et au contexte du changement environnemental.
Quelques termes utilisés à l’alliance stratégique
Pour parler de l’alliance stratégique, une présence de ressource et de compétence existe toujours comme facteurs essentiels à la formation de cette alliance.
Les ressources peuvent être définies l’ensemble des moyens dont l’entreprise dispose, qu’elle contrôle, et qu’elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité.
Certaines ressources revêtent une importance particulière: les savoir-faire de la firme, incarnés dans des routines, produits de l’accumulation des connaissances.
Ainsi, avec les deux types de ressources, celles tangible qui apparaissent clairement dans le bilan de l’entreprise sont les plus aisées à identifier et à évaluer. Elles regroupent l’ensemble des moyens qui peuvent être physiquement observables (bâtiments, usines, terrains, machines…) et, bien entendu, les ressources financières.
Et les ressources intangibles, rarement mentionnées dans le bilan, constituent pourtant, dans un grand nombre de cas, la majeure partie de la richesse potentielle de l’entreprise. Plus difficiles à identifier et, souvent, avec les ressources technologiques, la réputation, c’est-à-dire le nom ou la marque, et les ressources humaines telles l’expérience, les qualifications, la formation, la flexibilité, la culture d’entreprise, l’engagement, la loyauté du personnel, etc. elles sont différentes.
Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ETMETHODES
CHAPITRE I : Présentation des entreprises étudiées
Section 1 : Réseau OTIV TOAMASINA Zone « Littoral »
1.1. Historique
1.2. Missions
1.3. Activités
1.4. Objectifs
1.5. Organigramme et les rôles de chaque fonction
1.5.1. L’Assemblée Générale
1.5.2. Le Conseil d’Administration
1.5.3. La commission de crédit
1.5.4. Le comité de contrôle
1.5.5. . La Direction Générale (DG)
1.5.6. Directeur Administratif et Financier (DAF)
1.5.7. Directeur de la Formation, et de communication (DFC)
Section 2 : MICROCRED Banque Madagascar
2.1. Historique
2.2. Missions
2.3. Activités
2.4. Objectifs
2.5. Organigramme et les rôles de chaque fonction
2.5.1. La Direction Générale (DG)
2.5.2. Directeur Générale Adjoint (DGA)
2.5.3. Secrétariat
2.5.4. Directeur des opérations (DO)
2.5.5. Directeur des Ressources Humaines (DRH)
2.5.6. Directeur Administratif et Financier (DAF)
2.5.7. Chef Agence
2.5.8. Audit Interne et Contrôleur permanent
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE
Section 1 : Définition de l’alliance stratégique
Section 2 : Les raisons d’être de l’alliance stratégique
Section 3 : Les conditions pour réussir la stratégie d’alliance
3.1. La complémentarité stratégique
3.2. Mesure de la valeur d’une alliance
3.3. La flexibilité
Section 4 : Quelques termes utilisés à l’alliance stratégique
CHAPITRE III : LES METHODOLOGIES DE RECHERCHE
Section 1 : Méthodes de collecte des données
1.1. Description des informations
1.2. Visite d’entreprise
1.3. Entretiens
1.4. Analyse des Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces
Section 2 : Limites de l’étude et difficultés rencontrées
2.1. Limites de l’étude
2.2. Difficultés rencontrées pendant la réalisation de cette mémoire
Conclusion partielle
CHAPITRE I : LES CONDITIONS REQUIS CHEZ L’OTIV ZL ET MICROCRED POUR ETABLIR UNE ALLIANCE ADEQUATE
Section 1 : La mesure de la valeur de l’alliance
Section 2 : La complémentarité stratégique
2.4.La convergente des objectifs
2.5.Compatibilité culturelle
2.6.Compétence compatible
Section 3 : La flexibilité de l’alliance
CHAPITRE II : RESULTATS DE L’ALLIANCE ENTRE OTIV ZL ET MICROCRED
Section 1 : Leurs états avant l’alliance
1.4.Au niveau de la technique
1.5.Au niveau du chiffre d’affaires
1.6.Au niveau de la part de marché
Section 2 : Les impacts de l’alliance stratégique sur ces deux institutions
2.1. Progrès technique
2.1.1. Formation du personnel
2.1.2. Innovation technologique
2.2. Accroissement du chiffre d’affaire
2.3. Au niveau du part de marché
Conclusion partielle
CHAPITRE I : LES DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUES
Section 1 : Raisons de l’alliance de ces deux institutions
1.3.Raison de l’alliance de l’OTIV ZL avec MICROCRED
1.4.Raisons de l’alliance de MICROCRED avec l’OTIV ZL
Section 2 : Formes d’alliances
Section 3 : Analyse FFOM de l’OTIV ZL et MicroCred
3.1. Analyses internes
3.1.1. Les forces
3.1.2. Faiblesses
3.2. Analyse externe
3.2.1. Opportunités
3.2.2. Menaces
Section 4 : Vérification des hypothèses
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Recommandations
1.1. Renforcement des capacités de croissance
1.1.1. Renforcement des capacités techniques
1.1.2. Renforcement du chiffre d’affaires
1.1.3. Renforcement des parts de marché
Section 2 : Suggestions pour maintenir une alliance entre eux
Conclusion partielle
CONCLUSION
