Contrôle de gestion sociale Salaires, masse salariale, effectifs, compétences, performances

Nouvelles organisations, nouvelles formes du contrôle

Les rapports des hommes avec le travail, les formes d’organisation de la production, les modalités des rapports professionnel sont subi de profondes transformations. Ces mutations dans les activités et les modes d’organisation ne sont pas neutres du point de vue des systèmes d’information et de contrôle. Les nouvelles attitudes face au travail, les nouvelles façons d’organiser et de motiver les hommes exigent de nouvelles formes du pilotage et du contrôle. Comment les concevoir? Comment les mettre en œuvre, en développant notamment les pratiques du contrôle social? Ce sont des interrogations auxquelles ont tenté de répondre les entreprises qui ont dû affronter plus précocement ces changements et dont l’extension s’impose maintenant au plus grand nombre.

Demain de nouvelles façons de travailler…

L’abandon progressif d’un système taylorien

Un des changements majeurs des dernières décennies réside dans la suspicion progressive portée sur le schéma taylorien en tant que modèle de référence de l’organisation du travail. Les échecs de l’organisation taylorienne, traduits par la multiplication de ses dysfonctionnements, conduisent à la mise en place de nouveaux modes de gestion des hommes dans la production et de nouvelles formes d’organisation. Le changement qui s’impose ne se concrétise pas seulement par la destruction d’une chaîne de production ici, ou la mise en cause de tâches administratives parcellisées ailleurs. Abandonner les schémas tayloriens, c’est aussi proposer de nouvelles modalités de l’organisation du travail, de la motivation des hommes, du pilotage et du contrôle de l’entreprise. C’est donc opérer un changement en profondeur qui concerne: – les modalités de gestion des hommes: abandon des schémas hyper-hiérarchisés, des répartitions très strictes de compétences, de l’emploi de salariés déqualifiés, au profit d’organisations laissant une large marge d’autonomie à des membres plus responsables et plus qualifiés; – les systèmes de rémunération: la logique simpliste fondant le salaire sur le niveau de production fait place à des systèmes de rémunération plus complexes, visant au développement de la performance; ils sont nécessairement plus difficiles à construire, à animer et à contrôler;
– les voies de la motivation: on constate le rejet d’une vision à la fois pessimiste et primaire de l’homme au travail, instaurant une surveillance étroite et faisant reposer la motivation sur une incitation financière directe, fondée sur le couplage du salaire et du rendement direct. Au contraire, onobservelesoucidedévelopperl’autonomiedesdécideurs(sousréserve qu’ils disposent des informations appropriées) et la mise en place de systèmes de motivation fondés sur une plus large implication dans l’entreprise. Remettre en cause le système taylorien, c’est donc, du point de vue de l’organisation et du contrôle, s’engager dans de nouveaux types de rapports de pouvoir; c’est gérer de nouvelles formes d’association à la performance; c’est, enfin, piloter de nouveaux modes de motivation, contrôler des salariés plus responsables et plus compétents. Autrement dit, c’est finalement gérer et contrôler les nouveaux rapports entre les hommes, leur travail et les organisations qui les emploient.

Nouveaux salariés et nouveaux regards sur le travail, les générations Y et Z

L’expression «Génération Y» fait référence aux jeunes gens nés entre les années 70 et le milieu des années 90. Génération de fin de millénaire, le groupe est déjà entré dans le monde du travail ou en passe d’y accéder… en cas sant quelque peules codes de l’entreprise. Elle succède à la génération X qui elle-même suit la génération des « baby-boomers ». Elle précède la génération Z qui a grandi avec internet et les réseaux sociaux. Certains observateurs partagent l’idée qu’il s’agit plus généralement d’une culture Y ou Z indépendante de l’âge auquel elle se rapporte. On constate, en effet, une évolution des mentalités vis-à-vis du travail et de l’autorité que n’a pas ralentie la persistance d’un chômage élevé. Elle se caractérise par la présence croissante de collaborateurs que l’on qualifierait du «3e type», liée à l’émergence des salariés des nouvelles générations. Les nouveaux salariés souhaitent comprendre et adhérer avant d’exécuter: ils sont donc des acteurs incontournables de toutes formes de décentralisation et de gestion par objectifs. Les systèmes d’information doivent suivre, en assurant un approvisionnement régulier dans la matière première que constitue l’information des salariés. Ils privilégient la qualité de la vie de travail, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise que dans la vie extra-professionnelle: gérer les temps, les rythmes et toutes les autres formes de la flexibilité devient un paramètre permanent de l’organisation de la production. Ils recherchent des carrières autant que des emplois, des possibilités de formation autant que des rémunérations: la gestion budgétaire des personnels devient donc l’outil indispensable de mise en œuvre de ces approches prospectives.