Un exercice qui comporte de nombreux pièges

Un certain nombre d’exercices ou de tests proposés lors de séminaires mettent en évidence les multiples pièges de la communication.
En voici quelques exemples :
Les pièges de la communication orale
Le très classique jeu de la « chaîne de communication » met en évidence la difficulté de communiquer sur le mode exclusivement oral.
Le principe consiste à lire un texte de quelques phrases à un stagiaire (à l’insu des autres participants) qui le répètera au suivant et ainsi de suite. L ’anima-teur comparera le texte initial à celui restitué en fin de chaîne.

La négociation commerciale en pratique

Observation : à partir de huit à dix participants, il ne reste… pratiquement rien du texte initial !
Les participants comprennent volontiers la déperdition liée à la mémorisation donc l’oubli de quelques informations mais sont beaucoup plus surpris de constater les transformations, (par exemple, une 106 bleue devient une Clio rouge !) et le sont encore davantage de constater des ajouts, (par exemple, un pitbull devient une meute de pitbulls enragés !).
À l’issue de ce jeu, certains commerciaux comprennent mieux la nécessité de prendre des notes ou de confirmer par écrit un entretien important.

Les pièges de la communication visuelle

De multiples tests mettent en évidence les interprétations visuelles. Ainsi par exemple, face à une image fixe certains verront une femme âgée au visage ingrat, d’autres affirmeront voir une très jolie jeune femme ! Des segments de droite de taille rigoureusement identique sembleront être de tailles fort diffé-rentes…
Comment s’étonner dans ces conditions que des protagonistes d’un litige ou d’un conflit, par exemple, produisent des témoignages fondamentalement dif-férents alors qu’ils sont tous de bonne foi…

Les pièges liés aux différences de perception

Un jeu intitulé « Vu, entendu, senti, ressenti », souvent utilisé en PNL, consiste à énoncer une cinquantaine de mots aux stagiaires chargés d’identifier pour chaque mot leur première perception.
Par exemple, le mot « cathédrale » sera identifié :
• dans la colonne « vu » : pour celui qui spontanément visualise un imposant monument ;
• dans la colonne « entendu » : pour celui qui se remémore une volée de clo-ches ou un concert d’orgues ;
• dans la colonne « senti » : pour celui qui pensera à l’odeur de bougie ou d’encens ;
• dans la colonne « ressenti » : pour celui qui évoquera une cérémonie parti-culièrement émouvante.

L’œil du professionnel

Le constat est fait qu’en comptabilisant les totaux par type de perception d’un groupe de dix participants, par exemple, le rapport de différences de perception peut aller de 1 à 8 !
Un fournisseur n’aura pas forcément la même analyse, le même « ressenti » d’un entretien que celui de son client.
Il s’agit donc de respecter nos différences et de s’adapter à son interlocuteur.

Les pièges liés aux différences d’échelle de valeur

Le jeu « La jeune femme mariée » (qui peut être par ailleurs utilisé en gestion de conflits) consiste à remettre (ou lire) aux stagiaires le texte suivant :
« Une jeune femme mariée, délaissée par son mari qui est trop pris par son métier, décide d’aller passer la nuit chez son amant qui habite dans la même ville de l’autre côté de la rivière.
Au petit matin, avant le retour de son mari, elle souhaite rentrer chez elle, mais sur le pont un fou menace de la tuer et l’empêche de passer.
Elle demande à un passeur de la faire traverser avec sa barque, mais comme elle n’a pas d’argent pour payer, il refuse catégoriquement.
Elle retourne demander de l’aide à son amant qui refuse sans lui donner d’expli-cations.
Elle va sonner chez son meilleur ami d’enfance qui refuse de l’aider car il trouve sa conduite déplorable et immorale.
Elle tente alors de passer le pont malgré le fou, mais le fou la tue. »
L ’animateur invite chaque participant à hiérarchiser la responsabilité de cha-que acteur relative à ce crime. (Cotation de 1 à 6).

La négociation commerciale en pratique

L’œil du professionnel

Pratiquement chaque personnage (le mari, la femme, le passeur, l’amant, l’ami, le fou) est désigné selon les participants à des niveaux de responsabilité souvent extrêmes (le même personnage peut être perçu comme le plus responsable ou le moins responsable !). Je n’ai pas encore rencontré de groupe s’accordant sur la même hiérarchie de responsabilité.
Comment s’étonner qu’un litige opposant un client à un fournisseur soit perçu comme anodin pour l’un, très important pour l’autre. Dans une telle situation, l’un taxera l’autre de désinvolture lequel traitera le premier « d’excessif » !
Voilà donc quatre sources majeures de pièges favorisant un dysfonctionne-ment de communication.
Alors, comment déjouer tous ces pièges ?
D’abord en comprenant le processus de toute communication dont voici les composantes :
Normalement deux acteurs
« Normalement », parce que cela peut être beaucoup plus (négociation à cir-cuit de décision complexe) mais cela peut être moins… car faire un choix, prendre une décision est une sorte d’auto-négociation au cours de laquelle certains processus évoqués dans cet ouvrage peuvent s’appliquer).
Nous appellerons le premier F (comme fournisseur) et le second C (comme client). Il est fondamental pour une bonne communication que F et C prennent en considération leurs différences (statuts, connaissances, croyances, expérien-ces, besoins, etc.).
Le cadre ou l’environnement
Si F et C communiquent dans le même bureau, il y a identité de cadre. S’ils communiquent dans un atelier (donc un environnement bruyant, il faudra en
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
Avoir l’esprit de négociation 7
tenir compte). S’ils communiquent par téléphone, le cadre n’est plus le même et cela change tout !
Imaginons F chargé de relancer C qui a quelque retard dans le règlement de ses dernières factures. F imagine C dans son bureau alors qu’il a peut-être transféré sa ligne sur son portable et se trouve peut-être dans son véhicule… Dans ce cas précis F devra changer de stratégie et proposer spontanément à C de le rappeler à un moment plus opportun. En effet, toute tentative de recouvrement dans ces conditions est vouée à l’échec, car on ne peut imaginer C en possession de ses documents ou en situation d’accéder à la demande de F. D’où l’importance qu’il convient d’accorder au cadre.

Le véhicule de communication

C’est le moyen par lequel l’information sera transmise. Ce peut être un face à face, le téléphone, le fax, un courrier, une affiche, un film, un e-mail, une dis-quette, etc.
Cette composante est importante car il s’agit de faire le bon choix ou les bons choix. Tout est question d’enjeu. Un appel peut se substituer à une visite pour des raisons de coût.
En revanche, si l’enjeu le justifie, il faudra peut-être superposer plusieurs canaux. Par exemple, un commercial utilisera le téléphone pour convenir d’un rendez-vous, la visite pour convaincre, le courrier pour confirmer l’entretien (attention dans ce cas à réserver le téléphone à l’usage exclusif de la prise de ren-dez-vous ; de nombreux commerciaux en disent trop au téléphone et lorsqu’ils se retrouvent face à leur interlocuteur, ils n’ont rien à dire de plus…).

Le message

Ce peut être une information, une directive, une argumentation, etc.
L ’objectif est de le rendre compréhensible ; rappelons-nous la déclinaison :
Échange Compréhension Action.
Un médecin qui me parlerait en termes spécifiquement médicaux ou un gara-giste en termes spécifiquement mécaniques n’ont aucune chance d’obtenir ma compréhension !

Le message en retour

Ce que les Anglo-Saxons appellent feed-back.
C’est la preuve de la compréhension ou de l’incompréhension. S’il y a incom-préhension, il y a sanction. Ainsi, si F téléphone à C en déclinant son identité
8 La négociation commerciale en pratique
et celle de son entreprise et que pour toute réponse de C, il entend : « Qui êtes-vous ? », « Comment ? », « Qu’est-ce que vous dites ? »… Cela signifie qu’il y a un dysfonctionnement de forme.
F devra parler plus fort, ou plus lentement, ou plus intelligiblement, en tout cas, il devra modifier son expression s’il veut être compris. Nous aurons d’autres occasions de valoriser l’importance de la forme, dans le noble exercice de la négociation, qui est souvent négligée au profit du seul fond.
Ensuite en respectant quelques principes.
Le principe d’échange permanent
Pour parvenir à la compréhension, l’échange doit être permanent. Ce principe est illustré par un exercice intitulé « Les rectangles de LEVITT ».
L ’animateur réalise quelques figures géométriques à l’insu des participants. Son objectif est d’obtenir des stagiaires la retranscription la plus proche pos-sible de son « œuvre ».
En un premier temps, l’animateur se contente de décrire les figures qu’il réa-lise en privant son auditoire de l’usage de la parole.
En un second temps, il va réaliser de nouvelles figures qu’il décrira et les sta-giaires pourront cette fois poser des questions auxquelles l’animateur répon-dra par oui ou par non.
En un troisième temps, l’animateur réalisera de nouvelles figures qu’il décrira mais cette fois, avant de les reproduire, les stagiaires pourront poser autant de questions qu’ils le souhaitent jusqu’à ce qu’ils aient suffisamment d’informa-tions pour reproduire fidèlement les figures décrites par l’animateur.
À l’issue de chaque étape sont comparées les figures de l’animateur et celles reproduites par les participants. Bien entendu, seulement, lors de la troisième étape, les figures décrites sont reproduites fidèlement.
Combien de managers transmettent leurs directives sur le seul mode de mono-logue et s’étonnent de ne pas être compris ? Combien de commerciaux argu-mentent en apnée ! (sans laisser le client s’exprimer ou en ne posant que des questions fermées) et s’étonnent d’essuyer un implacable refus alors qu’ils pen-sent avoir été brillants ?