La rémunération levier de la stratégie d’entreprise

La rémunération levier de la stratégie d’entreprise

La rémunération levier de la stratégie d’entreprise Dans une économie mondialisée, où la concurrence est exacerbée, l’innovation technologique et les changements accélérés, le capital humain apparaît de plus en plus comme la principale source de valeur ajoutée comme le dit D.Ulrich1 «les seules armes concurrentielles dont dispose encore les entreprises sont l’organisation et les ressources humaines», car contrairement aux technologies, elles ne sont pas imitables, et difficilement disposables, par ce contexte l’entreprise doit intégrer la dimension humaine dans l’élaboration de sa stratégie. La dimension du capital humain tend à la transformation du facteur humain ou actif stratégique.

La fonction R.H face à la stratégie d’entreprise

Qu’est ce que la stratégie d’entreprise La première question qui se pose est celle du sens du terme « Stratégie d’entreprise », car sans ce concept si largement utilisé, se cachent des interprétations très différentes.

Définition de la stratégie

Le terme même de stratégie a connu une importante évolution au cours du vingtième siècle. A l’origine le terme est d’ordre purement militaire, il s’agit de la stratégie de la guerre, des choix fondamentaux pour faire face à l’ennemi, les décisions prises ensuite, au cours de la bataille, relevant quand à elle de la tactique. Ver les années 40 le champ de la stratégie s’élargit et on emploi alors le terme dans la théorie des jeux pour désigner la séquence de coups préparées ou effectuées par les joueurs. Puis, tout au long des années 60, l’usage de la stratégie se confirme en économie, par l’application de décisions prises dans les entreprises expliquant des choix fondamentaux. Enfin on assiste à partie des années 80 à une vulgarisation du terme et tout ou presque devient stratégie. Dans la littérature du management, qui est le sujet qui nous intéresse ici on relève par conséquent de nombreuses définitions de la stratégie, qui traduisent des approches sensiblement différentes d’un même phénomène : la définition des choix fondamentaux pour l’entreprise ; ainsi : « La stratégie désigne l’ensemble des critères de décisions, choisis par le noyau pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de l’entreprise » A.C. Martinet1 « La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » R.A.Thiétart2 « Nous définissons la stratégie comme l’ensemble des modalités de définition, d’utilisation et d’articulation des ressources gérables par l’entreprise » G.Koenig3 « Parler de décision stratégique, c’est évoquer les allocations volontaires de ressources au portefeuille d’activité de l’entreprise » J.Meyer4 Dans les trois dernières définitions de la stratégie, on notera le mot ressources : la stratégie alloue et articule les ressources de l’entreprise. A partir du moment où les hommes de l’entreprise sont considérés comme faisant partie de l’ensemble des ressources, la stratégie devient intimement liée aux ressources humaines. 

La démarche stratégique

Dans beaucoup de travaux, on retrouve une démarche stratégique structurée autour d’un processus1 relativement semblable qui se résume dans les principales étapes suivantes : 1- Phase de diagnostic stratégique : ou l’on analyse la stratégie de l’entreprise dans une double perspective interne et externe. L’entreprise est on effet considérée comme un système unique, ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes entre l’entreprise et cet environnement. Le diagnostic interne vise à définir plus précisément le potentiel stratégique de l’entreprise, et les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir des orientations mais aussi des faiblesses. Ainsi, cette phase permet d’identifier le savoir faire propre de l’entreprise, son métier, ses compétences, mais également les points sur lesquels l’entreprise ne peut pas compter ou de progresser. Le diagnostic externe a plutôt pour objectif de déceler, dans la structuration actuelle et dans les évolutions possibles de l’environnement, les changements susceptibles d’être favorables ou défavorables aux affaires : les opportunités, les possibilités de développement mais aussi les menaces sur l’activité actuelle. Ces analyses qui portent tant sur le niveau que sur les domaines d’activités stratégiques, reposent souvent sur l’approche par le S.W.O.T (Strengths/ Weaknesses/ Opportunities/ Thieats). Cette phase de diagnostic permet de dessiner plus clairement le cadre d’action possible pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une photographie à l’instant, mais plutôt d’un film projeté qui couvre le passé récent, le présent et surtout les prévisions pour l’avenir 2- Phase de définition de la vision et des objectifs stratégiques : c’est au cours de cette phase que la vision pour les années à venir se définit ainsi que les objectifs stratégiques qui l’accompagnent, on va notamment confronter les prévisions, toutes choses restant égales par ailleurs, et les différents objectifs stratégiques possibles, pour prendre en compte l’écart réel à combler pour les atteindre. Une fois les objectifs clairement identifiés, les choix stratégiques retenus pour les atteindre pourront être très différents (internationalisation, développement de nouvelles activités ou au contraire recentrage sur le cour des métiers…..) notamment les choix seront en fonction de plusieurs critères comme la philosophie de l’entreprise, la probabilité de réalisation des objectifs, le risque encouru, les forces et les faiblesses de l’entreprise pour la réalisation de ces choix, les possibilités de synergie avec l’entreprise en place, il est également très important lors de cette phase de s’assurer de la faisabilité des choix. Toutes les fonctions de l’entreprise doivent être appelées à valider la faisabilité de ces choix.

Phase de déclinaison des objectifs stratégiques en plan opérationnel

il s’agit ici de transformer cette vision globale, ces objectifs stratégiques et ces choix en plan précis et le plus concret possibles en général sous la forme de business plan. Ce sont les différentes divisions et fonctions de l’entreprise qui vont avoir la charge de définir ces business plan, élaborant leur propre stratégie pour les atteindre au niveau de leur division fonctionnelle, les business plan doivent mettre en évidence la pertinence commerciale, la cohérence des mesures et la faisabilité des choix. Ils se présentent sous des formes diverses en fonction des exigences de la direction de l’entreprise, mais pour chaque unité ou fonction les modes de déclinaison de la stratégie, les investissements et les modes de financement prévus, les responsables impliqués et les budgets sont indispensables.