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Plan de développement du secteur santé : 2015-2019
La relance socio-économique du pays après cinq années de crise sociopolitique a affaibli son système de santé et ralenti les progrès de développement sanitaire réalisés durant les décennies précédentes. Ce Plan de Développement du Secteur Santé nous donne alors des orientations stratégiques déterminant les grands repères des interventions pour le développement du secteur. Les orientations stratégiques définies dans le Plan National de Développement ont été conçues récemment par le Gouvernement. Ce présent Plan de Développement du Secteur Santé 2015-2019 concourt à la réalisation de la vision suivante : « En 2030, l’ensemble de la population malgache est en bonne santé dans un environnement sain, ayant une vie meilleure et productive ».
La mise en œuvre de ces interventions prioritaires afférentes à ces axes contribuera à l’avancée vers la Couverture Santé Universelle.
Ce Plan de Développement du Secteur Santé représente par excellence la référence et la base programmatique pour toutes planifications, allocations de ressources et plaidoyers dans le domaine de la santé. Ce document parle des efforts de développement sanitaire durant les deux dernières décennies annihilées par le climat d’instabilité politique vécus dernièrement et les contextes de privation qui en découlent.
Le chantier de conception de ce Plan de Développement du Secteur Santé 2015-2019 a démarré en janvier 2014 et a vu la participation de toutes les entités à chaque niveau du système de santé et des Partenaires Techniques et Financiers depuis l’analyse situationnelle jusqu’à sa validation finale.
L’Etat Malagasy, en collaboration avec les Partenaires Techniques et Financiers, ont réalisé des efforts pour améliorer la santé de la population.
Ce document nous fait état de la situation suivante : 2014, le MSANP a recensé 15 164 agents fonctionnaires composés de 26,03% de médecins, 37,90% de paramédicaux, 16,55% d’agents administratifs et 19,56% de personnel d’appui. On constate que le nombre des agents de l’Etat à la fin de l’année 2017 a diminué, il devient 14 661 agents.
Les régions disposent du plus grand nombre de professionnels de santé (88,56%), mais presque la moitié sont constitués par des paramédicaux (42,14 %). Toutefois, si l’on considère le nombre de population desservie, les ressources humaines sont concentrées essentiellement au niveau central. Cette situation, défavorise ainsi les autres régions notamment les structures médicales du niveau périphérique et du milieu rural.
En 2014, la moyenne nationale en ratio médecin public par habitants était de 1/10 500. C’est une situation, proche de celle préconisée par l’OMS qui fixe le ratio d’un médecin pour 10 000 habitants. Cette situation marque de plus la disparité régionale de répartition des agents de santé.
Le manque de personnel est surtout ressenti au niveau des paramédicaux (1 infirmier pour 8 400 habitants et 1 sage-femme pour 15 000 habitants) mais également vrai au niveau des médecins spécialistes. En outre, l’âge moyen toutes catégories confondues est de 50,5 ans, montrant ainsi le vieillissement préoccupant du personnel de la santé et le MSANP prévoit en 2015 le départ en retraite de 646 agents. Par ailleurs, l’éloignement et l’enclavement, l’absence d’infrastructures et le manque de confort, les difficultés à scolariser convenablement les enfants sont autant de raisons qui dissuadent les professionnels de santé de s’installer et travailler dans les zones rurales et enclavées. Le manque de sécurité grandissant depuis la crise de 2009 constitue un problème supplémentaire dans certaines zones.
Management des compétences dans la gestion des ressources humaines de l’administration publique
L’optimisation des ressources humaines fait partie des finalités à atteindre pour tout organisme qui envisage de se moderniser. Dans de nombreux cas, c’est la première démarche engagée car c’est par elle que peuvent ensuite être déclinés des programmes et actions plus « techniques » dans l’ensemble de l’organisation.
Ils avancent plusieurs outils et méthodes introduite dans le secteur public dans l’objectif de donner du sens à l’action, d’améliorer la capacité de travailler en commun, d’accroitre la reconnaissance du professionnalisme, de développer un logiciel d’efficacité, d’efficience, de performance. Bon nombre de ces outils venaient du secteur privé et furent transposés avec plus ou moins de réussite dans le public : management participatif, plan formation, bilan sociaux, intéressement, évaluation du personnel, management des compétences… Dans tous cela, le management des compétences joue un rôle important dans la recherche car il a un impact direct sur l’individu et sur le développement du pays.
Se référant à quelques un de ces documents, on peut noter que la mise en œuvre en situation professionnelle des capacités permet d’exercer convenablement une fonction ou un métier.
Cela veut dire que la compétence est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donnée (savoir agir dans un champ de contraintes et de ressources) Le management de compétence permet alors à l’entreprise de s’ajuster et d’évoluer. Il permet de constituer donc une source d’innovation, d’adaptabilité et de compétitivité incontournable à sa réussite.
C’est la raison pour laquelle que l’auteur a choisi le thème car actuellement, Madagascar cherche plusieurs moyens de développement, d’où l’application du nouveau statut général du fonctionnaire et la loi de finances sur la gestion des ressources de l’Etat.
L’objectif de sa recherche est de vérifier dans quelle mesure les caractéristiques de l’administration publique, notamment celles du statut de la fonction publique et de la loi de finances constituent ou non un obstacle à la pratique du management des compétences dans la gestion des ressources humaines. Bien que ce statut présente certaines inadaptations par rapport aux besoins actuels de l’administration et des fonctionnaires, il pourrait constituer un atout permettant d’intégrer les concepts et les outils modernes de la gestion des ressources humaines.
L’auteur démontre que le statut de la fonction publique ne s’oppose pas à la mise en place d’une gestion de compétences. D’autant plus, avoir des agents compétents est un atout pour l’administration publique. L’Etat devrait donc encourager ces agents à s’investir dans différentes formations afin d’avoir un résultat meilleur au niveau du travail Dans sa conclusion, l’auteur nous illustre aussi que les sources de motivation des personnels sont identiques aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public, d’où l’unicité du management car il n’y a pas d’hommes prédestinés à travailler dans les organisations publiques et d’autres dans les entreprises privées.
Gestion du personnel de l’Etat, Forces et faiblesses : cas du Ministère de l’Economie des Finances et du Budget
Les objectifs sont de faire connaître la gestion du personnel de l’Etat et de son administration d’une part et de faire savoir les principaux actes dans la gestion du personnel de l’Etat, les différents textes réglementaires y afférents, la constitution des dossiers du personnel et les différentes procédures actuelles en matière de gestion du personnel d’autre part.
L’auteur nous livre des informations permettant de se familiariser avec la gestion du personnel de l’Etat. Le problème tourne autour du traitement manuel et l’inexistence de règles de la gestion de carrière qui amène vers une étude approfondie au sein du Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget. Sur le plan opérationnel, la gestion de personnel de l’Etat requiert la réalisation des actions suivantes : assurer le recrutement, la nomination, la titularisation, les avancements, reclassements, intégrations, les différentes positions, la suspension, les fonctions, l’admission à la retraite et la paie. Toujours dans cette ligne de réflexion, les procédures d’application ne sont pas respectées ; les règles de procédures sont méconnues au niveau des agents, les actes de gestion sont pris avec retard, les agents recrutés restent longtemps sans affectation à leur poste , la notation prévue par les textes n’est pas appliquée, les textes sont incomplets ou pas clairs et les textes d’application ne sont pas sortis, les procédures de la gestion du personnel de l’Etat sont insuffisamment maîtrisées, précisées ou trop lourdes ; il y a une mauvaise définition des postes ou des tâches. La motivation des agents de l’Etat est insuffisante, et il y a un manque de tableaux de bord et d’indicateurs de gestion.
Table des matières
Introduction générale
Partie 1 : Cadrage théorique de la recherche
Chapitre 1. Définition des concepts utilisés dans la recherche
1.1. Concept de la planification
1.2. Concept de l’agent de l’Etat
1.3. Conception du système d’information géographique
Chapitre 2. La démarche de recherche
2.1. Démarche adoptée
2.2. Note de synthèse bibliographique
2.3. Le taux d’échantillonnage des agents de santé enquêté
Chapitre 3. Caractéristique de la zone d’étude
3.1. Présentation générale
3.2. Socio-économiques
3.3. Cadre naturel
Partie 2 : Analyse de la répartition des agents de santé
Chapitre 4. Analyse et la gestion des agents de santé
4.1. Répartition des catégories de fonction
4.2. Déséquilibre entre la répartition des agents de santé et la population
4.3. Statut et origine des agents de santé
Chapitre 5. Insuffisance des structures médicales
5.1. Impact au niveau de la population
5.2. Disfonctionnement de l’organisation sanitaire
5.3. Facteur limitant des agents de santé
Chapitre 6. Apport du SIG pour l’amélioration de la gestion de santé
6.1. La prévision de la répartition des structures médicales
6.2. La prévision de la répartition des agents de santé par catégorie de fonction
6.3. La nomination des agents de santé
Conclusion générale
