Sommer (2015) affirme que l’Industrie 4.0 n’encourage que les grandes entreprises. Selon l’auteur, cette révolution pourra avoir comme conséquence d’augmenter le fossé entre les PME et les grandes industries. En effet, les PME ont généralement moins de ressources et de connaissances vis-à-vis les demières tendances technologiques (Bendis, 2004). Le manque de numérisation des procédés et la faible performance pourraient éventuellement affecter les PME par rapport à leurs concurrents internationaux comme Amazon et Google. Sommer (2015) affirme que les PME ne sont pas encore prêtes à faire le saut de la quatrième révolution industrielle. Un sondage auprès de 2000 entreprises démontre que les PME manquent d’information par rapport à cette nouvelle révolution. De plus, elles ne se  sentent pas soutenues par le gouvernement, ne savent pas comment et par où commencer et n’ont pas confiance dans la sécurité et la protection des données.

Il existe néanmoins de nombreux avantages issus de l’Industrie 4.0 qUI peuvent contribuer au développement économique de la PME manufacturière. Il convient alors de définir ce qu’est une PME, les caractéristiques qui lui sont propres amsl que l’importance de l’agilité organisationnelle et opérationnelle dans les PME.

Définition et caractéristiques d’une PME 

La définition des PME varie dépendamment de l’auteur qui traite du sujet ainsi que du secteur géographique. En ce sens, plusieurs critères, autant quantitatifs que qualitatifs, peuvent être utilisés pour décrire une PME.

Selon l’Organisation de Coopération et de Développement Économique (OCDE), la PME possède entre 10 et 249 employés et génère moins de 50 millions d’euros annuellement. Au Canada, une PME est considérée comme une entreprise dont le nombre d’employés est inférieur à 500 et dont le chiffre d’affaires ne dépasse pas 50M$. Malgré la valeur frontière entre la moyenne et la grande entreprise qui varie entre l’Europe et le Canada .

Hormis ces critères quantitatifs, Bendis (2004) a décrit la PME comme une entreprise orientée vers les marchés de niche, la recherche d’avantages et de financement gouvernementaux et le développement de partenariats. Selon l’auteur, les entreprises sont continuellement affectées par le développement continu et le coût élevé des nouvelles technologies, par une main-d’œuvre rare et diversifiée, par le besoin d’innovation continue, par la globalisation de l’économie et par le manque de ressources humaines, matérielles et financières. La petite taille des entreprises est alors parfois nuisible aux PME, surtout en raison du manque de ressources. Toutefois, leur structure organisationnelle souple, leur vitesse de réponse à l’ environnement, la qualité de leur service à la clientèle et leur style de gestion aplati, leur donne accès à une flexibilité et Lme proximité élevées avec leurs clients (Man et al., 2002). Selon Man et al. (2002), les PME sont caractérisées par leur compétitivité, leur dynamisme, leur créativité, leur souplesse et l’ambiance de travail familial. Leur succès est favorisé par un financement suffisant, l’accès à l’information et par de bonnes pratiques d’affaires .

Pour résumer, les PME sont considérées ici comme des entreprises embauchant entre 10 et 99 employés, possédant des connaissances et ressources qui sont limitées et qui doivent faire appel à l ‘innovation, au travail d ‘équipe ainsi qu’à l’agilité manufacturière et organisationnelle pour répondre au marché et faire face à la concurrence mondiale. Pour rappeler les types de stratégies organisationnelles de Miles et Snow (1991), la plupart des entrepreneurs des PMEM québécoises sont de type prospectif ou analytique. Les types défenseurs sont davantage associés à des entreprises de moyennes et grandes tailles en raison de leur niveau d’investissement élevé dans les équipements de production et la standardisation de leurs produits (Raymond et Croteau, 2009). Pour les PMEM, les notions d’agilité organisationnelle et opérationnelle deviennent des concepts pertinents car ils permettent aux entreprises de s’adapter face à un environnement dynamique, imprévisible et turbulent (Nagel et al., 1991). La prochaine section traite alors de ces notions comme solutions potentielles à la réalité des PME manufacturières.

Agilité organisationnelle et opérationnelle 

Dans un environnement de plus en plus numérique et pour développer un avantage concurrentiel, les PME doivent continuellement innover tant au niveau de leurs produits et services que de leurs processus (CEFRIO, 2016). Comme l’a démontré le CIFREG (2015), l’ agilité dans l’organisation, mais aussi au niveau des opérations, devient nécessaire aux entreprises pour générer de la valeur et se démarquer de la concurrence. La présente section met en évidence les notions d’agilité étudiées chez plusieurs auteurs.

Agilité organisationnelle
Le CIFREG (2015) définit l’agilité comme un synonyme d’adresse et de vivacité. Plus exactement, l’agilité est souvent présentée comme « la capacité d’une entreprise à croître dans un environnement marqué par un changement continu et imprévisible, caractérisé par une demande client axée sur la qualité, la performance, les faibles coûts et les produits et services correspondant aux exigences des consommateurs» (Nagel et Dove, 1991; Goldman, 1994; Barzi, 20 Il). Le construit d’agilité organisationnelle a évolué au cours des années vers de nombreuses définitions, mais un consensus obtenu entre les années 1990 et 2000 permet d’identifier quatre composantes de l’ agilité organisationnelle (Crocitto & Youssef, 2003; Lin et al., 2006; Sharifi et al., 2001; Sharifi & Zhang, 1999). Ces composantes sont la réactivité, la rapidité, la flexibilité et les compétences.

Agilité opérationnelle
L’agilité opérationnelle est définie par Chelli (2003) comme « la capacité de l’entreprise à se reconfigurer pour s’adapter aux sollicitations toujours nouvelles des parties prenantes (clients, fournisseurs, gouvernements, etc.) dont dépendent son développement, sa rentabilité et son fonctionnement ». Pinel (2006) explique que l’agilité opérationnelle va au-delà de l’adaptation à l’environnement issue du modèle de Porter (1979); le but de ce type d’agilité est d’être davantage proactiftout en maintenant un climat d ‘innovation continue et stratégique et permettant ainsi de se démarquer de la concurrence. Ainsi, en plus des notions de réactivité, de vitesse, de flexibilité et de compétences, les auteurs soulèvent également la notion d’innovation continue.