La planification stratégique

La planification stratégique

Les quelques définitions qui suivent doivent nous permettre une compréhension uniforme des éléments principaux de notre problématique, soit la planification et la stratégie. Dans cette recherche nous retiendrons tomme définition du concept de planification, 9 l’identification des besoins, normes, programmes et actions nécessaires pour l’atteinte d’objectifs préalablement fixés. Pour être opérationnelle, cette définition doit trouver son application dans une organisation, c’est-à-dire à travers un processus de production en relation avec un environnement qui lui fournit ses ressources, et qui débouche sur des marchés. Pour certains auteurs, le concept de plan retient l’idée d’une situation préparatoire à un événement ou à des objectifs à atteindre. Dans ce contexte, la planification précède L’action; Martinet1 nous informe à ce sujet qu’elle se veut cependant plus qu’une simple prévision puisqu’elle propose l’action; on parle souvent alors de planification à long terme. Nous verrons d’ailleurs plus loin comment a évolué ce concept dans sa relation avec la stratégie. La stratégie est l’autre concept sur lequel repose l’essentiel de notre démarche de recherche. Il a été maintes fois défini par plusieurs auteurs des sciences de la gestion. Ainsi, Glueck et Jauch2 ont développé l’idée que la stratégie « is a unified plan, comprehensible and integrated where ali parts are compatible with each other and fit together weil, to achieve the ends (objectives) of an organization ». La stratégie comporte également la notion de choix et de délibération dans le but d’apparier les forces de l’organisation avec les opportunités de l’environnement. Cette vision de la stratégie qui est celle de l’école de Harvard, (Learned, Christensen, Andrews et Guth), est d’ailleurs vue comme le point de départ conceptuel de la démarche stratégique. 3 Plus tard, Mintzberg intégrera la notion de médiation entre l’organisation et l’environnement, dans laquelle « des décisions organisationnelles, représentées comme des modèles interactifs, sont négociées avec l’environnement ». L’association de l’attitude stratégique et de la notion de plan trouve sa réalisation dans les choix exercés par les dirigeants dans les organisations; on parle alors de processus de décisions stratégiques. Il y a d’ailleurs lieu de différencier les décisions de nature stratégique des décisions opérationnelles qui visent la maximalisation de l’efficacité de l’entreprise, et des décisions administratives qui concernent l’allocation de ressources ou les variations dans la structure, conformément à la classification qu’en a fait Ansoff1 • Pour lui, la décision stratégique en effet, s’applique aux « produits et aux marchés que l’entreprise choisit, aux objectifs de développement et aux orientations qu’elle se donne: expansion de marché, diversification …  » L’identification de la prise de décision à l’activité de gestion est commune. Cette constatation a le mérite de permettre un découpage des différents processus pouvant mener à l’action. D’autres auteurs retiennent un découpage différent de celui d’Ansoff: ils isolent les décisions stratégiques des décisions tactiques. A ce sujet, J. L. Le Moigne2 fait état des caractéristiques principales de chacune et fait ressortir que les premières ont cette particularité de faire appel plus à l’intuition qu’à l’algorithme ou au rationnel, et qu’elles ont des effets « englobants » sur l’organisation. Ces précisions sur la décision stratégique viennent renforcer le concept de stratégie qui est au centre de la présente recherche: à l’instar de Mintzberg, nous croyons qu’il faille associer la stratégie à ce qui est important pour l’organisation et comme lui, nous relions la stratégie à l’ensemble des activités décisionnelles qui ont une influence sur les relations transactionnelles qu’entretient l’organisation avec son environnement. Reliés dans une acception unique, les deux concepts que nous avons définis jusqu’ici forment celui de planification stratégique qui peut être définie comme « l’ensemble du processus de production des décisions et des actions importantes ou fondamentales qui guident vers ce qu’est l’organisation, ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait. » (Oisen et Eadie) 1 • Bien plus qu’un simple outil de gestion, la planification stratégique constitue un processus de prise de décisions sur des questions essentielles relatives au développement de l’organisation, dont l’impact sur celle-ci est englobant et qui est nécessaire pour mieux répondre aux cycles de plus en plus courts des fluctuations environnementales. La planification stratégique consiste en une série de concepts (reliés à la stratégie), d’outils (de planification) et de processus (décisionnels) dont peut se servir le dirigeant· pour préparer et mettre en oeuvre ses décisions fondamentales et ainsi améliorer sa performance. L’utilisation de tels outils de gestion n’est que d’usage récent dans les organismes sans but lucratif et encore très peu des organisations de ce type en font usage. En effet, quoique les modèles de planification stratégique soient d’usage courant dans la grande entreprise depuis plusieurs décennies, ils ne sont apparus nécessaires aux dirigeants d’OSBL que depuis peu. Un environnement plus turbulent associé à une conjoncture économique plus instable, rendent aléatoires la plupart des prévisions à long terme et entraînent comme dans l’entreprise privée, des ajustements plus fréquents au niveau de la structure et des processus de production des OSBL qui leur permet de mieux faire face à ces nouvelles conditions. Dans la prochaine section nous présentons l’évolution de la pensée en stratégie, à partir des principes élémentaires de budgétisation et de contrôle financier, jusqu’à la gestion stratégique. Les théories et des modèles issus de cette pensée ont inspiré quelques auteurs dans la conception de modèles pertinents de planification stratégique pour l’organisme sans but lucratif.  

L’évolùtion de la pensée stratégique 

La budgétisation et le contrôle financier

Un premier stade 1 de réflexion en planification consiste plus ou moins· en une budgétisation doublée d’un contrôle financier. A ce stade, lorsque le profit constitue l’objectif de l’organisation, la budgétisation des unités et de l’ensemble de l’organisation constitue le plan, tandis que le contrôle financier rend compte de l’état de sa réalisation.  

La planification à long terme

 La planification à long terme est un stade plus évolué de la pensée en planification. Il vise à fixer pour une période de plusieurs années les objectifs que doit rencontrer l’organisation, de même que les programmes à développer pour les atteindre et les budgets qui découleront de ceux-ci. Les techniques de prévision de la demande et des tendances rencontrées dans l’environnement ont contribué au développement et à l’utilisation de ce stade plus complexe de· la planification. Des facteurs historiques associés à la relance des années 50 après la deuxième grande guerre, ont suscité le besoin de prévision à plus long terme. En effet, face à une croissance accélérée de la demande, il fallait accroître les capacités de production; les besoins de financement accrus qui s’en suivirent exigèrent en conséquence une extension de l’horizon de planification. Cette forme de planification est avantageuse dans la mesure où la prévision des événements ne présente qu’un taux infime de risque de non réalisation. Malheureusement cette situation retrouvée lors de la relance des années cinquante ne se présente que rarement, et l’utilisation de ce processus pris de façon globale ne rencontre les exigences que d’un nombre restreint d’organisations opérant dans un environnement stable.