LA PERFORMANCE AU SEIN D’ANALOGIK CONSULTING

LA PERFORMANCE AU SEIN D’ANALOGIK
CONSULTING

APPROCHE MULTIDISCIPLINAIRE DE LA PERFORMANCE

Ce chapitre apportera des rappels théoriques que l’étudiant avait puisés dans divers sources. Tout au long de la recherche, l’étudiant consultait divers document concernant son sujet de recherche non seulement les connaissances académiques mais encore ses cultures générales. Ainsi, les diverses sections suivant apporteraient des données détaillées de la performance visant à démontrer la partie théorique du mémoire. 

NOTIONS GENERALES SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE 

LA PERFORMANCE ET LE COUPLE VALEUR-COUT

La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût. Les deux termes sont indissociables car il ne s’agit ni de minimiser les coûts ni de maximiser la valeur produite (réponse aux besoins d’un client ou d’un groupe social) mais plutôt d’optimiser le rapport entre les deux. Dans le cas de l’entreprise, la performance peut être définie comme étant tout ce qui et seulement ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre, n’est pas forcement une performance l’action qui contribue séparément à diminuer le coût ou isolément à augmenter la valeur sauf si cela apporte une amélioration du ratio ou du solde valeur-coût. Cependant, le couple valeur-coût ne se manifeste de manière patente que lorsque des produits et services sont mis en vente. Il apparaît donc trop tard pour aider à piloter les activités de l’entreprise. C’est pourquoi, pour améliorer le couple valeur-coût, il faut d’abord le rendre en éléments d’appréciation plus tangibles c’est-à-dire décrire en termes globaux comment l’entreprise dans son ensemble crée et créera de la valeur en offrant quels produits et services, à quels clients, en assumant quelles activités en interne. Pour ce faire, il faut traduire le couple valeur-coût sous forme d’objectifs stratégiques plus concrets puis en concevoir les évolutions futures et ce seront les éléments d’évaluation de la performance en termes d’efficacité. A partir de ces objectifs stratégiques, des règles d’action concrètes sont déterminées en vue de disposer des éléments d’appréciation des diverses activités de l’entreprise en terme d’efficience. 10 Une formulation de la performance de l’entreprise au moyen de ces deux termes peut être résumée par le schéma ci-dessous. Figure 1 : Formule de la performance Source : In Performance, Bouquin (2004) 

ANALOGIE ENTRE L’EFFICACITE ET L’EFFICIENCE ORGANISATIONNELLE

Lorsqu’il est question d’organisation, ces deux termes stratégiques de la performance sont souvent rencontrés. Toutefois, une étude plus approfondie met en évidence une nuance conceptuelle entre ces deux notions. En définissant la performance Bourguignon met souligne que : « est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs », que ce soit une organisation ou un individu sa définition s’applique toujours. Cependant, il convient de s’intéresser à sa mesure. Comment mesurer la performance d’une entreprise, d’une activité, d’un produit, d’une personne ? La logique financière offre une solution mais depuis longtemps elle reste problématique. Bouquin représente la problématique générale de la performance par deux exemples. Selon cet auteur, l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût : – l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources ; – la rentabilité (rapport de la valeur d’un bénéfice au montant du capital investi) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à partir d’une quantité consommée). Efficacité = maximum de profit / atteinte des objectifs Efficience = maximum de profit x moindre coût PERFORMANCE 11 Figure 2 : Mécanisme de la performance au sein d’une organisation Source : In Performance, Bouquin (2004) Ainsi, mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la composent c’est-à-dire : l’économie, l’efficience et l’efficacité qui sont appréciées par l’évaluation du rapport entre les ressources (en quantité), le processus (de production) et le résultat (la valeur nette créée) 

L’INDICATEUR DE PERFORMANCE

Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat. L’indicateur n’est pas une mesure objective mais il est construit par l’auteur, en relation avec les objectifs qu’il poursuit et avec le d’action qu’il conduit. L’indicateur de performance n’est pas nécessairement un chiffre. Il peut être un jugement qualitatif, un signe binaire, un graphique. En résumé, un indicateur est un outil de gestion élaboré, réunissant une série d’informations 

PORTEE ET LIMITE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL CHEZ TAYLOR

Avant, en prenant en compte de la dimension de la performance les entrepreneurs se sont beaucoup préoccupés du volume de production et du profit de l’entreprise ainsi que de leur relation. C’était l’ère de l’ « organisation de travail » selon Friedman. Pendant ce temps, toutes les considérations tournent autour de la production selon le principe du « the one best Ressources Economie Processus Efficience Résultat Efficacité 12 way », qui soutient que la seule et meilleure manière d’assurer la performance se résume comme suit : le salarié agit et l’entreprise reçoit. Les comportements des travailleurs sont donc réduits à des gestes routiniers lorsqu’ils sont dans le champ de production pour maximiser le profit obtenu avec le moindre coût. Cette vision a comme sous-bassement le taylorisme, système conçu par Fréderic Winslow Taylor (1856-1915) qui est fondé sur la rationalisation de l’organisation du travail. Il convient de rappeler que le taylorisme met l’accent sur trois principes essentiels : la division verticale du travail, la division horizontale de travail et le travail normé.

Division verticale de travail

La division verticale de travail est une séparation nette des fonctions entre la conception, la maitrise et l’exécution. Elle se caractérise surtout par les aspects suivants : – la direction et les ingénieurs assument la conception qui détermine l’organisation optimale du travail pour chaque ouvrier de chaque atelier ; – les contremaîtres se chargent de communiquer aux ouvriers les ordres concernant l’organisation du travail puis de contrôler leur application ; – les ouvriers n’organisent plus leur travail, ils sont déqualifiés et se limitent à exécuter le travail tel qu’il a été conçu par la direction . En bref, les ouvriers sont les exécutants d’un travail monotone et répétitif, sans responsabilité ni initiative. Ainsi, ils sont considérés comme de simples facteurs de production à optimiser. 

Division horizontale de travail

La division horizontale du travail se fonde sur la constatation suivante : la productivité est freinée par la multiplicité des tâches à accomplir sur un même poste de travail. Le travail devient du « travail en miettes », selon l’expression de G. Friedman, où chaque tâche est limitée à un ou à quelques gestes. En développant à l’extrême la division horizontale de travail, le taylorisme a vidé de son intérêt le travail qui se réduit en fin de compte à une routine. 

Le travail normé

Le travail normé constitue un autre aspect majeur du système conçu par Taylor pour arriver à la rationalisation de l’organisation du travail. En effet, le taylorisme a initié la standardisation du travail en le soumettant à des conditions bien déterminés qui devinrent ainsi des normes à respecter obligatoirement pour s’assurer de la meilleure prestation de l’exécutant à l’ouvrage. Dans cette optique, il se trouve que : – les ouvriers respectent des normes de gestes précisément définies et ne doivent s’en éloigner sous aucun prétexte ; – les ouvriers doivent respecter des normes de temps : à chaque geste est imparti un certain nombre de secondes ; – le travail est chronométré par les contremaitres pour limiter la porosité du travail c’est-àdire afin d’éviter les temps morts, tout en rendant inutile le salaire au rendement ou salaire aux pièces. Comme Taylor veut organiser l’entreprise de façon rationnelle et scientifique, il préconise en outre : – le regroupement et l’observation des connaissances et des pratiques des ouvriers, – l’appropriation de celles-ci par les cadres, – leur classification puis la conception de façon rationnelle de la meilleure façon de produire ou « the one best way ». La question de facteur humain n’est pas une priorité dans ce système de standardisation du travail et c’est dans cette finalité que le taylorisme trouve sa limite. Tout au long de l’étude, ces diverses conceptions seront encore reprises. 

NOUVELLES APPROCHES DE L’ORGANISATION DE TRAVAIL

Tous les systèmes décrits ci-dessus indiquent que l’aspect sociétal de la performance est bel et bien présent dans les problématiques théoriques de pilotage. Mieux, sa prise en compte constitue pour certains systèmes, tels que le « balanced scorecard » par exemple, une source d’évolution majeure. Pourtant, force est de constater que ces tentatives, si louables qu’elles fussent, restent encore insuffisantes pour aboutir à une amélioration et au perfectionnement.  De nouvelles approches de l’organisation du travail ont été mises en pratique au sein des entreprises qui ne doivent plus se limiter seulement à l’optimisation de profit et de bénéfice. Ainsi, de nouvelles conceptions sont apparues telles que le post-taylorisme ainsi que le recours au guide de pilotage et à la mesure de la performance (balanced scorecard), (navigateur Skandia). La nouvelle organisation de travail met l’accent sur la prise en compte du facteur humain. Ainsi, la prise en charge des besoins des travailleurs est considérée et reconnue par l’entreprise. Consciente de la valeur des salariés au niveau de la production, l’entreprise accorde une attention aux conditions de travail et également de vie des salariés. Cette approche de gestion de la performance prévoit la préoccupation de l’environnement social au sein de l’entreprise. En effet, en tant qu’agent producteur, les ouvriers devront être à la charge de l’entreprise qui prendra ainsi en considération leurs besoins et la satisfaction. Le recours au guide de pilotage et à la mesure de la performance au sein d’une entreprise garantit la performance dans la nouvelle organisation de travail. Ces moyens permettent davantage aux ouvriers de s’intégrer dans le processus de développement de l’entreprise et d’y devenir un élément clé.