La motivation et l’implication des salariés-actionnaires

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Approches et outils théoriques sur l’actionnariat

Cette sous-section va évoquer les différentes théories afférentes à l’étude. Ce sont la théorie de l’agence, la participation financière, al théorie sur l’actionnariat des salariés sur la répartition du pouvoir et la culture d’entreprise.

Les théories contractuelles des organisations

Théorie de l’agence

La théorie de l’agence fournit une explication du comportement des agents économiques (actionnaires, dirigeants, salariés… )fondée sur les arrangements ou contrats, formels ou informels, qui les lient à l’entreprise et mettent l’accent sur les problèmes d’incitation, de motivation et de contrôle qui surviennent dès lors que de telles relations s’établissent. Dans ce cadre d’analyse, les individus maximisent leur utilité (qui n’est pas uniquement fonction de la maximisation du profit, mais aussi d’arguments non monétaires tels que les conditions de travail, et plus généralement les besoins d’affiliation (Besoin d’appartenance, de contacts sociaux, d’échanges affectifs, d’estime et de réalisation de soi…) et sont soumis à des contraintes imposées par la structure du système dans lequel ils opèrent.
La séparation entre la fonction de décision (déléguée aux dirigeants par les actionnaires) et la fonction de mise en œuvre (conf iée aux salariés) est une illustration de la relation d’agence qui lie un mandant (ou principal) et un mandataire (ou agent). Dans cette acception classique, le principal (le dirigeant) requiert de l’agent (le salarié) qu’il agisse au mieux de ses intérêts, ce qui implique une délégation de pouvoir, en contrepartie d’une rémunération. De son côté, ce dernier s’engage à adopter un comportement allant dans le sens des intérêts du principal.
Une relation d’agence devient conflictuelle en cas de divergence d’intérêts entre le principal et l’agent, et d’imparfaite observabilitédes coûts d’établissement et d’exécution des contrats. Les conflits opposant dirigeants et salariés proviennent fondamentalement du caractère incomplet des contrats (il est impossible de prévoir toutes les situations qui peuvent survenir par suite du caractère incertain de l’environnement et de contrôler totalement les comportements individuels) et de la propension que chacun a à privilégier son propre intérêt. Notamment, afin de compenser le caractère non diversifiable de l’investissement dans la firme de leur capital humain, les salariés sont susceptibles d’adopter des comportements nuisibles aux intérêts des dirigeants et actionnaires (réduction des efforts individuels, absentéisme…, conduisant notamment à des pertes de qualité, de productivité et de rentabilité de la firme). La relation d’agence entre la firme et les salariés est à la base inhérente à la séparation des fonctions de décisions et de mise en œuvre. Elle es t d’autant plus élaborée et peut être d’autant plus conflictuelle et coûteuse, que le niveau de délégation est élevé (citons l’exemple des décisions opérationnelles déléguées aux cadres dansles firmes complexes, les décisions stratégiques et la fonction de contrôle restant l’apanage de la direction générale).
La théorie de l’agence repose sur l’hypothèse selonlaquelle les individus sont capables d’anticiper, rationnellement et sans biais, l’incidence des relations d’agence sur la valeur future de leur patrimoine.

La culture d’entreprise : une implication du personnel

Dans le cadre d’une entreprise, il est important de ne jamais oublier que celle-ci est formée par tous les membres du personnel sans qui, elle n’existerait plus. La performance de l’entreprise est l’affaire de tous et non pas uniqu ement celle des dirigeants.
Quelle que soit la fonction occupée par une personne dans l’organisation, elle contribue toujours de près ou de loin à la performance de l’o rganisation en question. C’est pour cela qu’il est essentiel que chacun se sente impliqué.
La culture d’entreprise n’est pas à exclure lorsqu’ il s’agit de performance. JEAN-FRANCOIS la définit comme étant « son mode de penséet d’action habituelle, plus ou moins partagé et qui doit être appris et accepté». La culture d’entreprise est en quelque sorte l’âme de l’entreprise qui dicte les gestes, les pen sées et les actions de ceux qui y travaillent. Cette culture a un grand impact sur les décisions car il faut tenir compte de cette spécificité avant d’entreprendre une quelconque action ; des actions contraires aux cultures et aux valeurs de l’entreprise pourraient se confronter à la résistance des membres du personnel.
La culture d’entreprise est un très grand outil entre les mains des décideurs qui leur permettra d’amener l’entreprise à atteindre la perf ormance voulue et ce, pour différentes raisons. Elle permet : « – d’assurer la cohérence du groupe dans la mesure où elle permet de fédérer sur des valeurs communes qui transcendent les divergences d’intérêts et d’opinions entre les différentes parties prenantes internes (dirigeants, managers, cadres, ensemble des salariés);
– d’améliorer l’adaptation car un groupe mieux soudé réagit plus efficacement aux évolutions inévitables de l’environnement ;
-de favoriser la motivation puisque les salariés intègrent les objectifs de l’entreprise5».
Une fois la culture inculquée, il devient évident ueq tous les membres du personnel se sentiront comme étant membre de la grande famille qu’est l’entreprise dont la survie, la croissance dépendront des efforts de chacun d’entre eux.

Loi sur la privatisation

La loi sur le désengagement de l’Etat des entreprises du secteur public, est une loi qui oblige les entreprises nationalisées à vendre des actions aux salariés de l’entreprise. Lors d’une privatisation, 10% des titres offerts par l’E tat leur sont réservés, ce qui leur permet de devenir actionnaires dans l’entreprise privatisée. Par ailleurs, ce taux n’est pas fixe, il peut varier selon la politique de l’entreprise (pour ARO par exemple la part des salariés est de 6,28%, tandis que pour KRAOMITA, ils détiennent environ 2,56% des actions de la société).
Selon le texte, les salariés peuvent bénéficier’uned facilitation dans l’acquisition des actions de l’entreprise à une réduction jusqu’à 50% de sa valeur et au délai de paiement de ces actions. Cette intiative de l’Etat permet aux salariés actionnaires de leur entreprise dans un cadre collectif vise à accroître la participation d es salariés à la vie de leur entreprise. L’actionnariat salarié est une des formes de l’épargne en entreprise. Selon cette loi, le capital des sociétés privatisées n’est plus entièrement détenu par l’Etat même s’il y reste encore l’actionnaire majoritaire. De ce fait, d’autres ent ités peuvent y acquérir des actions.

Les principes de gouvernance de l’entreprise

La participation financière

La participation financière relève de la volonté d’associer les salariés à la performance économique et financière de la firme, et de stimuler leurs efforts grâce aux avantages financiers, fiscaux et sociaux qui y sont attachés, dans la mesure où leurs motivations et implications dépendent pour une part substantielle du lien existant entre cette performance et leur richesse personnelle7. A ce titre, l’actionnariat salarié semble plus approprié pour contrôler les sources de conflits que les ajustemen ts futurs du niveau de rémunération. En effet, les possibilités de contrôles apportées parla renégociation des salaires sont d’autant plus limitées que le niveau de ces derniers est faible, que les salariés sont âgés et que l’accroissement des salaires est jugé insuffisant au regard du niveau de performance atteint.
De plus, le fruit de l’intéressement au capital n’étant perçu qu’à terme, lors de la revente d’une partie ou de tous les titres, son impact sur la performance de l’entreprise devrait être plus durable que celui des primes annuelles reposant sur des mesures comptables de la performance. Enfin, compte tenu de l’autocontrôle et du contrôle mutuel qu’il favorise, cette pratique de l’actionnariat devrait favoriser l’allégement de la structure formelle de contrôle de l’entreprise.
Ainsi, la pratique de l’actionnariat modifie les arbitrages entre les différents mécanismes permettant de limiter les coûts d’agenceinhérents aux conflits d’intérêts entre la firme et ses salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique. Elle contribue aussi à la pérennité des entreprises. Ces effets positifs devraient êtred’autant plus remarquables que les firmes qui y recourent se caractérisent par une forte séparation des fonctions de décisions et de mise en œuvre et que les salariés réalisent d’importants investissements spécifiques.

L’actionnariat-salarié sur la répartition du pouvoir

L’actionnariat salarié renforce l’efficacité de lagouvernance de l’entreprise et favorise la convergence des intérêts des différentes partiesprenantes (dirigeants, actionnaires externes, salariés…) 8.
Outre les informations privées qu’ils détiennent,eurl statut d’actionnaire donne aux salariés un droit d’information et favorise les échanges avec les actionnaires externes réunis en AG. Cette confrontation d’informations contribue à limiter la latitude discrétionnaire des dirigeants et à renforcer le système de gouvernance de la firme. De plus, quels que soient les mécanismes leur ayant permis d’acquérir des titreset à moins que ceux-ci soient regroupés dans un FCPE (Fonds Commun de Placement d’Entreprise), les salariés-actionnaires participent directement aux décisions prises en AG. Leur pouvoir est a priori strictement conditionné par leur taux de participation dans le capital. Il peut être toutefois plus que proportionnel à celui-ci lorsque le reste du capita l est diffus et que des actionnaires ne votent pas, et lorsque des clauses statutaires ou extrastatutaires leur octroient des droits de vote supplémentaires ou atténuent l’incidence des votesd’autres groupes d’actionnaires [cf. Desbrières, 1997a]. Par delà le taux de vote dont ils peuvent se prévaloir, le pouvoir des salariés-actionnaires se mesure par leur capacité àinfluencer les décisions prises en AG. Ils ont ainsi la possibilité d’exercer un contrôle actif des dirigeants dans la mesure où, même minoritaires, ils peuvent créer ou rejoindre une coalition visant à contrer les décisions émanant de la majorité (et qui sont généralement oposéespr par les dirigeants). Leur motivation à contrôler efficacement les dirigeants est une fonction croissante de leur investissement spécifique à la firme, tant en capital humain qu’en actions.
Parmi leurs prérogatives, les salariés-actionnaires participent, avec les autres actionnaires réunis en AGO et ce individuellement et directement ou via le FCPE qui regroupe leurs actions ou l’association d’actionnaires qui les représente, à l’élection des membres du CA (ou du CS). Ils peuvent donc à ce tit re parvenir à siéger dans cet organe de gestion (de surveillance). Cette participation facilite l’enracinement des dirigeants. Les dirigeants peuvent en effet influencer les salariés(à l’aide de promotions, d’augmentations de salaires ou de divers avantages, notamment la stabilité de l’emploi) et neutraliser leur contrôle de manière à ce que ne soit pas remis en question le niveau des rentes qu’ils tirent de la firme, ou à accroître celui-ci.

La performance

La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l’entreprise sur la base des critères pertinentes. Pour cela, il faut distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur indépendance, ensuite définir les critères de la performance et onstruirec des indicateurs appropriés.
Il existe différentes catégories de critères de performance. La performance se mesure avec des critères qualitatif mais aussi quantitatif. Généralement le critère qualitatif s mesure par la notoriété, qualité, l’image. En outre, le critère quantitatif se mesure par le chiffre d’affaires, part de marché et le résultat.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. L’efficacité traduit l’atteinte de l’objectif fixé par l’entreprise. Ces objectifs relèvent de la stratégie définie. L’efficience ajoute la notion de moyen utilisé. L’entreprise performante sera celle qui utilise le minimum de moyen pour obtenir un résultat toujours au moindre coût.

Les méthodes de collecte et d’analyse des données

La méthode de collecte des données consiste à énumérer les démarches à adopter pour le recueil des données et le déroulement de celui-ic. L’approche méthodologique adoptée comprend plusieurs phases interdépendantes, à savoir la phase préparatoire, la phase de collecte de données et la phase de l’analyse des données.

Phase préparatoire

La phase préparatoire comprend les recherches bibliographiques et l’élaboration du questionnaire. Mais pour bien cadrer le travail et pour pouvoir mesurer l’avancement de la recherche, l’élaboration d’un protocole de recherche s’avère indispensable. Celui-ci comprend, en effet, le contexte général de l’étude,la problématique, l’objectif global et les objectifs spécifiques, les hypothèses émises ainsique les résultats attendus. (Cf. Annexe n° I).

Recherche bibliographique

Pour mener à bien notre étude, des études bibliographiques et de documentation très poussées ont été nécessaires. Ces études ont permisde savoir les principaux caractéristiques du thème ainsi que la zone d’études. La recherche ibliographique est effectuée auprès des divers « centres de documentations » d’Antananarivo, tels que le CITE Ambatonakanga, le Centre de documentation ARO et la bibliothèque nationale d’Anosy, sans oublier l’ Internet, pour une recherche webographie, très en vogue de nos jours. Ce dernier a été une grande aide vu qu’il regroupe et archive des innombrables sources d’informations et documents de toute nature qu’ils soient.

Elaboration du questionnaire d’enquête

Les informations recueillies lors de la recherche bibliographique ont permis de concevoir une ébauche de questionnaire d’enquête àl’endroit des personnes de ressources. Les questions ont été élaborées conformément auxjectifsob de la recherche et aux hypothèses émises. Dans le questionnaire, il regroupe à la fois des questions ouvertes, préformées et des questions fermées. Pour que les questions soient comprises par toutes les personnes interrogées, sa formulation a été simple, claire etprécise. Le questionnaire est détaillé à l’annexe de ce présent mémoire (Cf. Annexe n° II).

Phase de collecte des données

Dans la pratique, l’enquête se fait par le biais d’un questionnaire auprès d’un groupe de personnes défini à l’avance appelé « population ».Cette dernière est formée de nombreux individus de caractère plus ou moins homogène suivant la recherche menée. Pour pouvoir représenter la population presque dans son ensemblesans faire enquêter tout le monde, il est indispensable de faire appel à l’échantillonnage. Ce dernier est un groupe d’individu représentatif de la population.

L’échantillonnage

L’échantillon ici regroupe le personnel de l’entreprise qui est susceptible de fournir les données adéquates pour notre recherche. L’échantillon se compose en 14 individus (dont 11 individus dans l’agence et 03 restants dans le siège social) comme population d’enquête sur une base de 41 de la population totale.
Ce choix inclut toutes les fonctions et les responsables de l’agence dans notre échantillon afin que celui-ci soit le plus représentatif de l’ensemble de la population dans l’agence mais le choix des personnes à enquêter est surtout conditionné par l’actionnariat salarié, c’est-à-dire qu’il faut que l’employé enquêté soit un actionnaire de la compagnie.
En outre, il a été choisi comme échantillon les responsables au sein du siège de la compagnie ARO car certaines informations concernant le thème sont centrées au siège social. Le premier contact au sein de la compagnie a orienté ce choix vers des responsables au sein du siège de la compagnie ARO qui ont permis d’obtenir des informations pertinentes sur le thème de recherche. Ils seront détaillés à traversce tableau ci-dessous.
Le tableau montre qu’il a été entrepris comme méthode d’échantillonnage : la méthode des quotas. Le choix de la population étant parti choisi par l’enquêteur, il est indispensable pour notre étude donc de choisir les responsables et les salariés-actionnaires. Par ailleurs, l’échantillon est de 34,15% de la population totale dont les caractéristiques qui ont servi la fixation des quotas, en plus d’être actionnaire dela compagnie est le quota genre. En outre, ce méthode est simple et économique donc il n’est pasnécessaire d’effectué des tirages au hasard pour les personnes à enquêter.

Les entretiens

Pour obtenir les données nécessaires à la réalisation du mémoire, la descente sur terrain a été effectuée et des entretiens ont éténtrepris auprès de l’échantillon. Comme le terrain n’est que d’une visite d’entreprise, l’obse rvation se limite à des observations non participantes. La principale méthodologie est axéeà des entretiens qui ont été programmés à l’avance vu le manque de temps des enquêtés. Ainsi,il a été indispensable de confectionner un questionnaire pour cadrer le déroulement des entretiens. Ces entretiens ont été effectués suivant un questionnaire préétabli.
Ils ont été généralement des entretiens semi-directifs, c’est-à-dire que les entretiens se font suivant des questions bien précises tout en donnant une marge de liberté dans les réponses des enquêtés. Cette technique d’enquêtermetpe d’avoir le maximum de données auprès des enquêtés tout en les orientant vers lesréponses escomptées pendant les enquêtes. L’utilisation de ce genre d’entretien dépend généralement de la disponibilité des enquêtés.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Matériels utilisés
1.1 Justification du choix de la zone d’études
1.1.1 Présentation de la compagnie ARO
1.1.1.1 Description de la compagnie d’assurance ARO
a. Agence générale devenu Délégation Générale de l’océan indien du Groupe « La Préservatrice »
b. Le nom « ARO »: un Symbole, un Message, une Stratégie
c. Dénominations juridiques
1.1.1.2 Activités de la compagnie
a. ARO : Assureur, Co assureur, Réassureur
b. ARO : Investisseur Financier
1.1.2 Présentation de la direction d’agence Antsahavola
1.1.2.1 Attributions nominatives
1.1.2.2 Démographie du personnel
1.2 Approches et outils théoriques sur l’actionnariat
1.2.1 Les théories contractuelles des organisations
1.2.1.1 Théorie de l’agence
1.2.1.2 La culture d’entreprise : une implication du personnel
1.2.1.3 Loi sur la privatisation
1.2.2 Les principes de gouvernance de l’entreprise
1.2.2.1 La participation financière
1.2.2.2 L’actionnariat-salarié sur la répartition du pouvoir
1.2.2.3 La performance
Section 2 : Méthodes de collecte et d’analyse des données
2.1 Phase préparatoire
2.1.1 Recherche bibliographique
2.1.2 Elaboration du questionnaire d’enquête
2.2 Phase de collecte des données
2.2.1 L’Echantillonnage
2.2.2 Les entretiens
2.2.3 Chronogrammes des activités
2.3 Phase de traitement et d’analyse des données
2.3.1 Traitement des données
2.3.2 Analyse des données
2.3.3 Limites de l’étude et difficultés rencontrées
CHAPITRE II : RESULTATS
Section 1 : La motivation et l’implication des salariés-actionnaires
1.1 Approche globale sur le plan d’actionnariat de la compagnie
1.2 Présentation des résultats de l’enquête se rapportant à la première hypothèse
1.2.1 Influence du fait d’être actionnaire-salarié sur les attitudes et les comportements des salariés au travail
1.2.2 Changement dans l’implication des salariés dans leur travail…
1.2.3L’actionnariat-salarié agit sur les performances des employés
Section 2 : L’impact de l’actionnariat-salarié sur la performance
2.1 Les effets de l’AS sur la gouvernance
2.1.1 L’impact des représentants salariés actionnaires au CA
2.1.2 Le niveau d’implication des salariés actionnaires dans la prise de décision dans la compagnie
2.1.3 Les salariés actionnaires et la gestion de la compagnie
2.2 L’impact du plan d’actionnariat sur la performance
2.2.1 Les motivations des employés dans la décision d’acquérir des actions de la compagnie
2.2.2 Le plan d’actionnariat et les intérêts des salariésactionnaires
2.2.3 Impact de l’AS sur la performance
CHAPITRE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Discussions
1.1 Les impacts de l’AS sur les employés de la compagnie
1.1.1 L’AS et la motivation des salariés au travail
1.1.2 De faibles effets de l’AS sur la performance des employés
1.2 Les impacts de l’AS sur la performance de la compagnie
1.2.1 Une prise de décision non effective de la part des salariés
1.2.1.1 De faibles impacts de la participation des salariés au CA
1.2.1.2 Une instabilité (politisation) au sein du CA
1.2.1.3 Un système d’information en défaveur des salariés
1.2.2 Un système d’implication des employés imparfait
1.2.3 Des résultats non tangibles sur la performance
1.3 Discussion sur les divergences constatées
Section 2 : Recommandations
2.1 Des améliorations au niveau de la gouvernance de la compagnie
2.1.1 L’information et la consultation directe entre les salariés et la direction
2.1.2 L’instauration de la culture d’entreprise au sein de la compagnie
2.1.3 Optimisation des relations interservices
2.2 Des perfectionnements pour le bénéfice des salariés
2.2.1Améliorer la participation du représentant des salariés actionnaires au CA
2.2.2 Renforcement de la responsabilité du CSA
2.2.3 Implication réelle des salariés aux décisions
2.3 Développer le système d’AS à Madagascar
2.3.1 Améliorer et actualiser les textes régissant l’AS
2.3.2 Renforcer la représentation des salariés actionnaires et leur participation à la gouvernance
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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