Détermination des indicateurs de performance
La détermination des indicateurs de performance relève bien souvent du défi des gestionnaires par rapport aux objectifs à atteindre, ceci par l’implication du contrôle de gestion. D’où : Définir précisément les missions du centre de responsabilité que l’on veut mettre sous contrôle ; Extraire les points clés (ceux pour lesquels une performance et attendue); Formuler les paramètres permettant de caractériser ces points clés ; Identifier les indicateurs de performance.
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière, celle qui consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre et la part du marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise.
Dans ce cas, la performance globale de l’entreprise ne peut s’exprimer que par un ensemble d’indicateurs multicritères. Ces indicateurs sont sélectionnés en fonction des axes stratégiques de l’entreprise traduits en facteurs clés de succès.
Dans une organisation, les indicateurs de performance sont au cœur du système de contrôle de gestion, ainsi dons, le choix sur l’analyse des indicateurs de performance peut se faire selon deux aspects :
La performance externe dans le but d’informer les partenaires (actionnaires, fournisseurs, clients, institutions financières) sur les grands équilibres grâce à l’analyse financière ; La performance interne afin d’évaluer le degré de réalisation des objectifs, d’en rechercher les causes.
Il sied de noter que, dans une organisation, il existe des indicateurs de performance financiers et non financiers : (indicateurs financiers : le résultat comptable, la rentabilité, valeur économique ajoutée ; indicateurs non financiers : levier d’action, satisfaction des clients, la stratégie).
En outre, l’entreprise utilise benchmarking comme indicateur de performance. Ici s’agit de comparer ses indicateurs financiers ou non, avec ceux des entreprises de référence. Après avoir souligné d’indicateurs de performance dans une organisation d’une manière générale, nous allons décrire de manière particulière les indicateurs dans un établissement public de santé.
Pilotage de la performance
La performance est principalement axée sur le résultat, alors elle se mesure en degré d’accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base d’indicateurs mesurables qui sont des instruments de pilotage.
Détermination des indicateurs de pilotage : Pour mesurer l’efficacité des processus c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les objectifs, il est nécessaire de déterminer les indicateurs de mesure de performance autrement appelés les indicateurs de pilotage de la performance. Et pour atteindre ces objectifs, il faut agir en les transformant en action : élaborer le plan d’action à mettre en œuvre pour atteindre la performance, recenser les indicateurs de pilotage.
Indicateur de pilotage : Nous pouvons dire piloter consiste à tenter d’atteindre des objectifs de performance, dont on a défini clairement les termes. Cette démarche s’inscrit dans le temps, elle est progressive, c’est pourquoi nous parlerons d’un processus de contrôle.
Ainsi donc, la dynamique du contrôle de gestion comprend deux mouvements complémentaires : un processus de mise en œuvre, qui consiste à mener à bien des plan d’actions prédéfinis ; un processus de diagnostic, qui consiste à questionner régulièrement la pertinence du plan, tant sur les plan d’action choisis pour atteindre les résultats.
Dans la pratique, l’entreprise, pour pouvoir bien piloter les performances, doit développer les stratégies. Pour cela, elle doit bâtir un bon système de pilotage des performances. Ce système peut se faire sur plusieurs étapes essentielles, parmi lesquels nous retenons.
Définition du contrôle de gestion
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions du contrôle de gestion parmi eux. Robert N. Anthony (1965) a proposée au début des années 60 que, le contrôle de gestion apparaissait comme le garant d’utilisation rationnel des ressources mis à la disposition du manager. Il est défini comme « Le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réalisation des objectifs de l’organisation ». Cette définition du contrôle de gestion repose sur trois éléments, qui sont les objectifs à atteindre, les ressources disponibles et les résultats obtenus. En se référant à la pratique, l’auteur l’a précisé et l’élargit, le contrôle de gestion sera défini comme : « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ». ajoute que « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité », il insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l’entité.
Position du contrôleur de gestion dans l’organisation
Il n’y a pas de normes pour positionner les contrôleurs de gestion dans l’organigramme d’une organisation. Mais différents rattachements sont possibles. Soit le contrôle de gestion est rattacher au directeur général, cette position se justifie par l’étendue de son champ d’action, tant stratégique qu’opérationnel ; cela dénote également un rôle plus important que celui du directeur financier. Soit au directeur financier, cette position illustre une certaine dépendance du contrôleur de gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain à un domaine strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment des informations plus opérationnelles. Soit au même niveau que d’autres directions, cette position accorde une place égale à toutes les directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs. Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant interne de l’ensemble de l’organisation.
Outils de contrôle de gestion dans la performance
Ainsi, pour faciliter le pilotage de l’entreprise, le contrôle de gestion dispose d’outils, des techniques et des méthodes. Pour piloter et prendre des décisions à court terme et à long terme, les gestionnaires élaborent et utilisent de nombreux outils d’aide à la décision. Dans ce cadre, le contrôle de gestion propose le budget, le contrôle budgétaire et le tableau de bord.
Le budget : Le budget, qui dans la conception classique du contrôle de gestion correspond à l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels affirme BOUQUIN Henri (2001).
Le budget correspond aux principales fonctions de l’entreprise, son élaboration nécessite un travail de prévision, d’optimisation des moyens disponibles. L’architecture des budgets suit un ordre logique précis. Le budget des ventes, établit en premier, est primordial pour l’élaboration de tous les autres budgets. Le budget général synthétise le système budgétaire, il est composé du budget de trésorerie, du bilan, du compte de résultat et du tableau de financement prévisionnels et permet de déceler d’éventuels déséquilibres et d’effectuer les révisions nécessaires et permet de vérifier la cohérence de l’ensemble des budgets dont il résulte.
Le contrôle budgétaire : M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme «la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de rechercher les causes d’écarts, d’informer les différents niveaux hiérarchiques, de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires, et d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.» Le tableau de bord et reporting : D’après GERVAIS Michel : « Le tableau de bord est l’instrument qui permet au responsable d’effectuer en permanence un contrôle sur les recettes et/ou dépenses liées à sa zone d’investigation. » et pour BOUQUIN Henri : le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions ».
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
Section 1 : Cadre théorique de l’étude
1.1 Pilotage de la performance d’un Établissement Public de Santé
1.1.1 Définitions et concepts
1.1.2 Différents indicateurs de la performance
1.1.3. Détermination des indicateurs de performance
1.1.4 Pilotage de la performance
1.2. Le contrôle de gestion et pilotage de la performance dans un hôpital
1.2.1 Définition du contrôle de gestion
1.2.2 Position du contrôleur de gestion dans l’organisation
1.2.3 Outils de contrôle de gestion dans la performance
1.2.3.1 Le budget
1.2.3.2 Le contrôle budgétaire
1.2.3.3 Le tableau de bord et reporting
Section 2 : Justification du choix de la zone d’étude et du thème
Section 3 : Présentation de la zone d’étude
3.1- Identité et Historique
3.2. Missions et activités du centre hospitalier
3.3 Structure du centre
CHAPITRE 2 : METHODES
Section 1 : Pertinence de l’étude de cas et Méthodes de collecte de données
1.1Pertinence de l’étude de cas
1.1.1.Le choix par rapport à la question de recherche
1.1.2. Le choix par rapport aux enjeux de l’évaluation de la performance
1.1.3.Le choix par rapport à l’EPIC
1.2.Méthodes de collecte de données
1.2.1.Démarche de la collecte des données
Section 2: Méthodologie de vérification des hypothèses
Section 3: Chronogramme de la recherche
3.1 Chronogramme
Section 4: Limites et difficultés rencontrées
Conclusion Partielle
DEUXIEME PARTIE :RESULTATS
CHAPITRE I : OUTILS DE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DU PILOTAGE DE
LA PERFORMANCE
Section 1 : Description du processus du contrôle de gestion au sein du CENHOSOA
1.1.Processus de CDG à la CENHOSOA
1.2 Processus d’élaboration du budget
Section 2 Planification
2.1 Le budget
2.2 Tableau de bord
2.3 Contrôle interne
CHAPITRE II : PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE A TRAVERS LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
Section 1 : Efficacité du contrôle de gestion
1.1. Les diffèrent niveaux de contrôle
1.2. Missions et dimension du contrôle de gestion
Section 2 : Axe d’analyse de performance
2.1. La performance de la CENHOSOA
Section 3 : Typologie de la performance dans le CENHOSOA
3.1. La performance sociale
3.2. La performance stratégique et la performance concurrentielle
Conclusion partielle de la seconde partie
TROISIEME PARTIE :DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Section 1 : Discussions et vérification de la première hypothèse
1.1.Le pilotage de la performance
1.1.1.Le budget
1.1.2.Le tableau de bord
1.1.3.Inexistence de BENCHMARKING
1.2.Vérification de la première hypothèse
Section 2 : Discussions et vérification de la deuxième hypothèse
2.1. L’évaluation de la performance
2.1.1. L’efficacité du système de contrôle de gestion
2.1.2. Les types de performance
2.2. Vérification de la deuxième hypothèse
CHAPITRE II : ANALYSE SWOT ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Diagnostic SWOT / FFOM
1.1L’analyse interne des forces et faiblesses
1.1.1Les forces au niveau du CENHOSOA
1.1.2Les faiblesses au niveau du contrôle de gestion
1.2 Analyses des opportunités et des menaces de l’environnement externe
1.2.1Opportunités au niveau d’établissement
1.2.2Menaces au niveau du contrôle de gestion
Section 2 : Recommandations pour améliorer au dispositif du contrôle de gestion
2.1 Recommandation au responsable du CENHOSOA
2.2. Recommandations au contrôleur de gestion
2.3 Recommandations aux niveaux du CENHOSOA
2.4 Recommandations aux niveaux du personnel
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
ANNEXES
