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La gestion des mobilités cadres intra-groupe en France au sein du groupe LVMH
LVMH, un groupe diversifié LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton est le leader mondial des produits de haute qualité. Au 31 décembre 2018, les ventes atteignent de nouveau un chiffre record et son chiffre d’affaires s’élevait à 46.8 milliards d’euros. Le groupe occupe la première place du CAC 40 devant le groupe L’Oréal et Total. Présent dans 70 pays, le groupe LVMH compte 156 088 collaborateurs dans le monde, dont plus de 31 174 en France. A titre indicatif, la France représente 20% de l’effectif total de LVMH dans le monde et le groupe compte 20% de cadres au niveau global. Riche d’un portefeuille de 75 Maisons, cet empire du luxe s’est construit sur un accolement de marques toutes présentes sur le secteur du luxe et compte 4592 boutiques. Le groupe LVMH est le seul groupe présent dans les cinq grands secteurs du marché du luxe et son portefeuille se décline au sein de six secteurs d’activité : – Vins et Spiritueux (Moët et Chandon, Dom Pérignon, Mercier, Krug…), – Mode et Maroquinerie (Fendi, Louis Vuitton, Dior Couture, Kenzo, Marc Jacobs…), – Parfums et Cosmétiques (Guerlain, Benefit Cosmetics, Make up for ever…), – Montres et Joailleries (Zenith, Chaumet, Fred, De Beers, Hublot…), – Distribution sélective (Le Bon Marché, La Samaritaine, Sephora, DFS…) – Autres activités (Les Echos ou le Jardin d’Acclimatation). En février 2019, LVMH diversifie d’autant plus son offre en finalisant l’acquisition du groupe d’hôtellerie de luxe Belmond. En 10 ans le Groupe LVMH a connu de nombreux changements dans un environnement de plus en plus international. Sa croissance s’est fortement accélérée et sa taille a doublé en passant de 77 087 collaborateurs en 2008 à 156 088 collaborateurs en 2018. Le digital s’intègre progressivement dans toutes les fonctions et a un impact tant sur les modes de travail que les enjeux business . Les équipes du Groupe doivent faire face à des changements de consommation et de comportement des clients du luxe, leurs attentes sont de plus en plus précises et, ceux-ci souhaitent avoir une expérience mémorable et un service hors pair, la dimension émotionnelle manifeste toute son importance. Les clients demandent plus de créativité, et sont particulièrement proches de l’histoire des produits. Aujourd’hui, le leader mondial du luxe a pour objectif de conserver sa croissance en Chine, censée doubler dans les prochaines années et s’adapter à leurs pratiques digitales avancées avec 2 le paiement via Wechat en magasin par exemple pour attirer ces touristes chinois en France et en Europe. Le Groupe entend aussi impulser le digital au sein de son écosystème pour faire face aux enjeux actuels tels que l’e-commerce, une expérience client personnalisée, sa présence sur les réseaux sociaux , principale source d’informations des jeunes générations. Pour répondre à 3 toutes ces transformations, il est nécessaire d’être réactif et de suivre de près les tendances. La croissance de l’effectif du Groupe confirme ce besoin de renforcer ces équipes au quotidien pour répondre aux ventes records du Groupe. L’attractivité du Groupe ne se démontre pas qu’auprès des clients mais également auprès des candidats. En 2019, le groupe occupe la première place du classement Écoles de Commerce d’Universum , organisme qui recense les employeurs des entreprises les plus attractives pour les 4 étudiants des Écoles de Commerce et d’Ingénieurs en France. Par ailleurs en 2019, le groupe occupe la quatrième place du classement Linkedin Top Companies , le classement des 25 5 entreprises les plus courtisées en France. Afin de mettre en valeur son image attractive en tant qu’employeur, le groupe n’hésite pas à relayer les initiatives des Maisons pour mettre en avant les différents parcours existants. Au cœur de la politique Ressources Humaines du groupe, se place le recrutement externe, avec la volonté d’attirer les meilleurs talents dans une logique de développement de l’excellence du groupe. Ainsi, en 2018, le groupe compte 4946 recrutements en France, avec un chiffre en hausse de 4% par rapport à l’année passée. Pour l’année 2019, parmi les principaux enjeux présentés dans le Rapport Annuel , nous 6 retrouvons la performance et la responsabilité. Précisément pour les Ressources Humaine, cela se traduit par la volonté de perpétuer les métiers par la transmission des savoir-faire de chaque profession, le renforcement de l’emploi et le désir de favoriser l’épanouissement professionnel des collaborateurs en valorisant la diversité et la richesse humaine. Comme levier d’attractivité des talents, le groupe LVMH met en avant l’opportunité d’évoluer tout au long de sa carrière dans un écosystème de 75 Maisons riches et variées. En effet, par la taille du Groupe, il semble que les populations cadres de grandes organisations disposent de plus de perspectives d’évolutions en interne que dans les petites structures. Une grande entreprise donnerait aux cadres la possibilité d’imaginer plusieurs parcours de carrière, et plus particulièrement au sein du groupe LVMH, par un changement de métier, une découverte d’un nouveau business ou une évolution au sein de différents secteurs d’activité en changeant notamment de Maison.
Penser la mobilité dans une organisation décentralisée
Dans cette première partie nous tenterons d’analyser et de comprendre la structure organisationnelle et stratégique du Groupe et l’impact que cela peut avoir sur les politiques de mobilité interne. A. Le cadre stratégique du groupe LVMH Dans son ouvrage, Sociologie de la Mode , Frédéric Godart affirme qu’il existe des empires 12 multimarques dans le domaine du luxe qui sont organisés au sein de systèmes de mode nationaux : “ En France, le modèle dominant est celui des « holdings », organisations « parapluie » multimarques qui, telles Kering et LVMH qui déploient leurs activités dans plusieurs industries connexes, telles que le luxe, l’habillement, la distribution ou les cosmétiques ”. Ce cadre financier partagé permet au Groupe de mener sa stratégie de diversification. Nous pouvons définir une holding comme une forme d’organisation permettant à une entreprise (appelée société mère) et à ses administrateurs de contrôler ou d’influencer d’autres entreprises (appelées filiales). Le site kompass ajoute ces précisions “ une holding peut également effectuer des actions de contrôle, d’aide au lancement d’entreprises récemment créées, gérer des brevets, placements et financements ” . Dans notre réflexion, il convient de distinguer le groupe LVMH de la Holding 13 LVMH. Au sein du Groupe, chaque Maison fonctionne et s’organise de façon autonome. Ainsi, il existe un service Ressources Humaines ou Financier plus ou moins important selon la taille propre à chaque Maison. Cette indépendance organisationnelle existe aussi au sein de la Holding, nous retrouvons ainsi des équipes œuvrant pour ses différentes entités (les Ressources Humaines Holding, Finance Holding, la Direction des Systèmes d’Information Holding…) et des équipes travaillant précisément pour les résultats du groupe LVMH. Le modèle opérationnel du groupe repose sur six piliers une organisation décentralisée – une croissance organique – une intégration verticale – la création de synergies – la transmission du savoir faire – un équilibre entre les secteurs d’activité et les zones géographiques. Né de la fusion de Louis Vuitton et de Moët Hennessy en 1987, le groupe LVMH privilégie la croissance organique en allouant des ressources importantes pour développer les Maisons et ainsi encourager et protéger leur créativité. Le Groupe s’est développé en deux phases depuis sa création : une phrase de croissance externe grâce à l’acquisition de Maisons pour constituer un Groupe d’une taille conséquente et ainsi gagner de nombreuses parts de marché. Après 2004, l’accent a été mis sur la croissance interne. Cette stratégie donne le temps nécessaire au développement d’une Maison, respectant ainsi son ADN en lui permettant d’exploiter son potentiel de croissance. Une des particularités de cette stratégie repose sur la mise en place de synergies à l’échelle du groupe qui permet de faire bénéficier de la réussite de certaines Maisons à d’autres Maisons plus modestes, en mettant à leur disposition des ressources pour nourrir leur croissance. La force globale du groupe LVMH est ainsi mise à profit au bénéfice de chacune de ses Maisons. Par exemple, grâce à la coordination des opérations de vente dans l’ensemble du Groupe, les Maisons ont accès à l’information sur les meilleurs emplacements pour les points de vente et bénéficient de conditions négociées avec les fournisseurs. Par ailleurs, les marques moins puissantes bénéficient de l’aura et de l’impact des grandes Maisons. Les Maisons bénéficient de solutions au développement de nouveaux de magasins lorsque des surfaces supplémentaires sont nécessaires. Encore une fois, ces synergies ne sont pas des directives Groupe mais sont à l’initiative des Maisons lorsque celles-ci décident de collaborer sur des sujets communs. Bien entendu, dans le cadre de sa stratégie de diversification LVMH saisit également des 15 opportunités de croissance externe lorsque des sociétés attractives présentent un potentiel de croissance et un état d’esprit dans la ligne de LVMH. Sephora est un très bel exemple de cette stratégie. Acquis par LVMH en 1997, Sephora a depuis poursuivi un itinéraire exemplaire. Enregistrant une forte croissance en ligne depuis de nombreuses années, Sephora est désormais le premier distributeur de parfums et cosmétiques aux États-Unis. Cette logique également a guidé les acquisitions du fabricant de bagages haut de gamme RIMOWA en 2017 et de Loro Piana en 2013. Ces exemples sont symboliques car, dans les 16 deux cas, ce sont les familles fondatrices et les membres de la direction familiale qui ont initié le rapprochement, persuadés que LVMH pouvait garantir de développement et la réussite de leur Maison dans le respect de leur esprit fondateur. Bernard Arnault précise les clés de cette stratégie “ Notre modèle repose sur une vision de long terme, valorise l’héritage de nos Maisons et stimule la créativité et l’excellence. Il est le moteur de la réussite du Groupe et le garant de son avenir “. Dans son ouvrage , Sophie Mignon entend qualifier cette stratégie de “pérennité 17 organisationnelle” en la qualifiant comme suit : “ se définit comme la capacité pour une entreprise d’initier ou de faire face au cours de son histoire à des bouleversements externes ou internes tout en préservant l’essentiel de son identité. ”. Dans la présentation de 2019 faite aux actionnaires , nous retrouvons ainsi cette vision où LVMH a pour vocation d’assurer la 18 l’expansion dans le temps de chacune de ses 75 Maisons dans le respect de leur identité, de leur patrimoine et de leur savoir-faire.
La diversité du Groupe comme levier de la marque employeur
Dans cette partie, nous nous intéresserons au discours développé par LVMH pour promouvoir la réputation du Groupe en tant qu’employeur. Nous attacherons une importance particulière aux arguments qui mettent en avant la mobilité interne, pour les comparer à la réalité vécue et perçue par les collaborateurs sur le terrain. Dans leur ouvrage , Audrey Charbonnier-Voirin et Alexandra Vignolles présentent la gestion de 24 la marque employeur comme :“ l’ensemble des efforts faits par une organisation pour communiquer auprès de ses cibles les avantages à travailler pour elle et le message selon lequel elle est un employeur de choix ”. Il convient aussi de distinguer l’image employeur de la réputation employeur . L’image employeur représente la réalité perçue par les collaborateurs de 25 l’entreprise, et la réputation employeur, la perception que se fait l’opinion publique de cette marque. Les entreprises travaillent la marque employeur pour trois grandes raisons, premièrement pour attirer et recruter les talents et des compétences. Ensuite, il s’agit de fidéliser, retenir et rendre fier . Au-delà du recrutement : nous pouvons y voir une dimension évolutive. 26 Une marque évoluant avec la structure, ce facteur sera à prendre en compte selon le rythme de vie du collaborateur. Enfin, les efforts de communication de la marque employeur sont faits pour se différencier des autres entreprises.
Remerciements |
