La diversité culturelle dans les entreprises

1 LA DIVERSITÉ CULTURELLE DANS LES ENTREPRISES
1.1 ORIGINES DE LA DIVERSITÉ DANS LES ENTREPRISES
1.2 LE CONTEXTE DE L’ÉQUIPE INTERCULTURELLE
1.3 LES FACTEURS DE DIFFÉRENCIATION
1.3.1 La religion
1.3.2 Le mode de raisonnement et de management
1.3.3 La distance hiérarchique
1.3.4 L’aversion pour le risque
1.3.5 Les contextes riches et pauvres en communications
1.3.6 La notion de temps
1.3.7 Masculinité contre féminité
2 L’ÉQUIPE INTERCULTURELLE
2.1 LES AVANTAGES DE LA DIVERSITÉ D’UNE ÉQUIPE
2.1.1 S’adapter aux contextes locaux
2.1.2 Innover en confrontant les points de vue
2.1.3 Attirer des cadres à haut potentiel
2.1.4 Répondre à la complexité de l’environnement
2.2 LES RISQUES DE LA DIVERSITÉ D’UNE ÉQUIPE
2.2.1 La communication
2.2.2 La cohésion
2.2.3 Les stéréotypes
2.2.4 La conformité à la culture dominante
2.2.5 Susciter des incompréhensions
2.2.6 Accentuer les problèmes
2.2.7 Accélérer le taux derotation du personnel
2.2.8 Générer des conflits
3 LE MANAGEMENT INTERCULTUREL
3.1 AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE
3.2 LE NIVEAU DU MANAGER
3.2.1 Quête de la confiance
3.2.2 Motiver
3.2.3 La gestion des conflits
3.3 LE NIVEAU INDIVIDUEL:COMMENT DÉVELOPPER SA CAPACITÉ INTERCULTURELLE?
3.3.1 Compétences linguistiques
3.3.2 Capacité d’ouverture et d’écoute
3.3.3 Tolérance à l’incertitude
3.3.4 Expériences interculturelles
4 ETUDE DE CAS : LA MÉDIATION INTERCULTURELLE EN MILIEU HOSPITALIER
5 CONCLUSIONS
6 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
7 BIBLIOGRAPHIE COMMENTÉE

Introduction

Dans le contexte d’internationalisation actuel, les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre diversifiée. Le développement des échanges et la globalisation des marchés font que les organisations côtoient des cultures différentes. La reconnaissance de l’influence de l’« interculturalité » dans le management est en fait  relativement récente La diversité culturelle peut être un atout pour le groupe mais elle peut aussi constituer un frein. Il est un fait certain que la diversité d’une équipe de travail implique  des variations par rapport à une équipe constituée d’autochtones. En effet, les attitudes et les comportements fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions et de difficultés relationnelles. Les managers jouent, à tous les échelons de la hiérarchie, un rôle majeur dans l’animation d’équipes interculturelles.

1 La diversité culturelle dans les entreprises
1.1 Origines de la diversité dans les entreprises

L’impact des différentes cultures sur la gestion des entreprises au niveau international est aujourd’hui bien réel. L’internationalisation des sociétés est devenue une condition vitale si celles-ci veulent rester compétitives. Les marchés nationaux devenant trop exigus, les entreprises étendent leurs activités à l’étranger. Si beaucoup s’agrandissent en créant des filiales à l’étranger, elles doivent aussi souvent s’associer à d’autres firmes ou se regrouper dans le cadre de fusions et autres alliances. Elles partagent ainsi les ressources, compétences et savoir-faire. Les motifs d’association sont généralement la valorisation des points forts de chaque partenaire et la possibilité de réaliser des synergies de coûts liées au partage des ressources.

1.2 Le contexte de l’équipe interculturelle

Les progrès rapides en matière de communication et d’information permettent aujourd’hui de réunir en temps réel des individus de nationalités différentes autour d’un même projet. Si avant on parlait d’équipes pluridisciplinaires qui regroupaient des individus avec des compétences professionnelles différentes, la différenciation est à un autre niveau pour l’équipe multiculturelle. Les équipes multiculturelles demandent une collaboration étroite entre les individus de croyances, de valeurs et de comportements très différents (Chevrier, 2000). La difficulté pour l’équipe s’accroît puisque les différences ne proviennent pas seulement d’une dimension professionnelle mais aussi à des valeurs ou des normes des individus.

1.3 Les facteurs de différenciation

Il est nécessaire de mettre en évidence les variables qui décrivent les différentes cultures susceptibles d’être rencontrées dans les entreprises occidentales.

1.3.1 La religion
Si la religion en Occident est devenue une affaire d’adhésion personnelle, elle exerce encore une forte pression sur les individus dans d’autres parties du monde. On ne peut comprendre certaines sociétés sans référence à leur religion dominante. La religion peut être définie comme la recherche d’une vie selon trois postulats : un idéal, les pratiques pour l’atteindre et une vision du monde associée à une recherche de l’universel. Selon Chevrier (1990), en fonction de la religion, la vision du monde varie considérablement entre le fatalisme que l’on trouve chez les musulmans, soumis à Dieu et à sa volonté, et l’éthique protestante fondée sur le dur labeur et la croyance en la domination de la nature grâce à la technologie.

1.3.2 Le mode de raisonnement et de management
Il existe deux types de raisonnement qui se retrouvent dans l’organisation de l’entreprise :
o Le raisonnement inductif : on passe de l’observation des faits à une proposition qui en rend compte et à l’élaboration de règles et de lois; ce mode de raisonnement est courant chez les Anglo-Saxons.
o Le raisonnement déductif : on va du général au particulier, du principe à la conséquence ; il ne requiert pas une évidence actuelle et inspire fortement le mode de pensée en France.
A titre d’exemple, les Français cherchent avant tout à bien poser les problèmes à résoudre alors que les Américains sont surtout intéressés par les solutions, les conclusions.

1.3.3 La distance hiérarchique
Elle révèle dans quelle mesure une société accepte la répartition inégale du pouvoir au sein des institutions et des organisations. D’après Hofstede (1991), les entreprises installées dans des pays où la distance hiérarchique est élevée ont tendance à accumuler les échelons, à fonctionner avec du personnel de contrôle et à centraliser les décisions. Les dirigeants sont aussi respectés que les institutions faisant autorité.

1.3.4 L’aversion pour le risque
L’aversion pour le risque fait référence au malaise dû au manque de prévisibilité et de stabilité. Dans des pays où celle-ci est élevée, les dirigeants osent peu prendre des risques; ils préfèrent la stabilité et la sécurité. Le management consiste surtout à planifier, organiser, coordonner et contrôler.

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Le management interculturel (724 Ko) (Cours PDF)