La différence entre les CoPs et les autres structures d’apprentissages

Rapport de stage la différence entre les CoPs et les autres structures d’apprentissages, tutoriel & guide de travaux pratiques en pdf.

Les différentes formes des communautés de pratique

Les communautés de pratiques permettent d’avoir un contexte social de l’apprentissage collectif à travers lequel les gens échangent des connaissances basées sur leurs pratiques partagées et leur identité collective (Wenger, 1998 ; Kirschner et Lai, 2007 ; Correia et al., 2010). Les communautés de pratique peuvent prendre différentes formes. Il est donc important d’être en mesure de reconnaître les éléments variant de ces structures sociales d’apprentissage. À cet effet, Wenger et al. (2002) ont identifié sept caractéristiques de la CoP à observer : petite ou grande ; long terme ou court terme ; locales ou distribuées ; homogènes ou hétérogènes ; spontanées ou intentionnelles ; internes ou externes ; pas reconnues ou institutionnalisées. Nous allons mettre l’accent sur les caractéristiques nécessitant davantage d’explication10.

CoP spontanée VS CoP intentionnelle

L’une des variantes les plus importantes à prendre en considération est la CoP spontanée Vs intentionnelle. En effet, Lave et Wenger (1991) ont d’abord décrit la CoP comme une entité informelle et auto-organisatrice avec des membres auto-sélectionnés qui se regroupent naturellement. Wenger et al (2002) ont par la suite révisé cette définition, en constatant que les CoPs prouvent être créés intentionnellement et cela veut dire qu’elles passent d’une structure spontanée à une structure pilotée ou intentionnelle. Cela démontre clairement que cette variante peut faire grande différence au niveau de l’identification et de l’étude d’une communauté de pratique.
Certains chercheurs favorisent les CoPs qui émergent naturellement et encouragent cette forme de structure sociale d’apprentissage. À titre d’exemple, le cas de Chua (2006) qui a recommandé de favoriser les CoPs potentielles naturelles, plutôt que d’essayer de créer des CoP. Ou encore Schwen et Hara (2003) qui appuient le fait que les CoPs ne doivent pas être forcées, mais qu’elles émergent naturellement. Pourtant, d’autres, comme Dube et al. (2005), ont révélé que le fait d’avoir une adhésion volontaire et une CoP naturelle, n’en garantissait pas le succès. Dans leur étude, la moitié des CoPs ayant une adhésion volontaire ont réussi et la moitié d’entre elles ont échoué. Dans la même lignée, nombreux sont ceux qui soutiennent l’idée de la création intentionnelle des CoPs. Par exemple, Garavan et al. (2007) ont étudié les stratégies utilisées par les gestionnaires et les managers des communautés de pratique pour illustrer que les CoPs peuvent être créées intentionnellement et avoir du succès. Kranendonk et Kersten (2007) ont également mené une étude de cas d’une CoP pilotée par le gouvernement pour étudier les conditions de pilotage et les caractéristiques d’une CoP créée intentionnellement. Ils affirment que le fait de concevoir les CoPs en respectant les conditions de mise en place de par les organisations peut être une réussite.
À cet effet, St-Onge et Wallace (2003) présentent trois types de relations entre la communauté et l’organisation formant un continuum. On y retrouve les communautés allant de informelles, à supportées, à formellement structurées. Selon les mêmes auteurs, ce continuum peut laisser croire que la communauté suit un cycle de vie naturel de l’informel au formel. Toutefois, le cas contraire existe aussi, plusieurs communautés matures demeurent informelles parce que cela répond au besoin de la communauté. D’autres démarrent informellement, deviennent ensuite supportées et, éventuellement, formellement organisées comme ressource stratégique pour l’organisation. Le tableau suivant présente le passage graduel d’une CoP spontanée à une CoP intentionnelle élaborée par St-Onge et Wallace (2003).
Tableau 5 : Le passage d’une CoP spontanée à une CoP intentionnelle
En effet, les CoPs planifiées par la direction comme de nouvelles méthodes de gestion des connaissances montrent des schémas de développement identiques à ceux des CoPs émergeant de l’engagement par un intérêt envers un domaine en particulier.

CoP locale VS CoP distribuée

En réponse à l’impact de la mondialisation, à la concurrence intense entre les entreprises qui s’est intensifiée et a influencé les contextes économiques, politiques et sociaux (Wenger et al., 2002), certaines entreprises ont commencé à soutenir l’émergence des CoPs en tant que stratégie de gestion des connaissances. Il est vrai que la définition originale de la CoP impliquait des communautés d’interaction relativement stables entre les membres travaillant à proximité les uns des autres, dans lesquelles la formation de l’identité par la participation et la négociation du sens sont essentielles à l’apprentissage et à la création de connaissances (Amin et Roberts, 2008). Aujourd’hui, certaines CoPs organisent régulièrement des réunions en face à face entre leurs membres travaillant à proximité les uns des autres, tandis que d’autres sont basées sur des interactions virtuelles en temps réel et des caractéristiques distantes, dynamiques et globales de collaboration (McLure, Wasko et Faraj, 2000 ; Ardichvili et al., 2003), ceux sont les communautés de pratique virtuelles (VCoPs).
Les participants aux VCoPs sont habituellement reliés entre eux par les nouveaux moyens de communication. Pour permettre la coopération virtuelle, ils utilisent des outils techniques tels que les courriels électroniques, les vidéo-conférences, les réunions en ligne, les bases de données communes, sites Web et intranets. Les VCoPs peuvent également utiliser de nombreux moyens traditionnels tels que les téléphones et les conférences téléphoniques (Barrett et al., 2004).
Force est de constater que la plupart des entreprises utilisent des communautés de pratique virtuelles pour favoriser les processus d’échange de connaissances pour des raisons nombreuses. Dube et al. (2005) soutiennent qu’en des raisons est la distance géographique, les communautés de pratique virtuelles rendent la communication beaucoup plus facile et efficace que les réunions en personne. Cependant, peu d’attention a été accordée à l’examen de l’efficacité des mécanismes de partage des connaissances (Kirkman et al., 2011 ; Wang et Noe, 2010)

CoP interne VS CoP externe

Le concept de communauté de pratique a nombreux domaines d’application tels que les affaires, la conception organisationnelle, le gouvernement, l’éducation, les associations professionnelles, les projets de développement, etc. Une communauté de pratique peut exister à l’intérieur d’une entreprise, d’une équipe de travail ou encore une unité organisationnelle. La littérature existante suggère que les organisations multinationales et internationales de différents secteurs sont de plus en plus motivées à créer des CoPs (Thompson, 2005 ; Ardichvili et al., 2006 ; Probst et Borzillo, 2008; Corso et al., 2009; Kirkman et al., 2011,2013). Tel que résumé dans la revue de littérature de Aljuwaiber (2016), plusieurs chercheurs se sont penchés sur l’étude de ces communautés dans différents secteurs d’activité.
Le tableau 2 présente une liste non exhaustive des secteurs d’activités où les CoPs sont le plus étudiées.
Tableau 6 : Exemples des secteurs d’activités des études sur les CoPs
Les communautés de pratique peuvent aussi exister à travers les frontières organisationnelles. En milieu organisationnel, certaines communautés réunissent des praticiens, des fournisseurs et des clients. Selon Wenger (2002) un nombre croissant d’associations professionnelles recherchent des moyens de se concentrer sur l’apprentissage par la réflexion sur les pratiques. Ils doivent offrir des activités d’apprentissage de grande valeur. Et donc choisissent de se regrouper sous forme de communautés de pratique. Les communautés de pratique sont par conséquent de plus en plus implantées à l’intérieur et à l’extérieur des organisations.
Néanmoins, le management de ces communautés pose de nombreux problèmes, car d’une part au sein des entreprises on ne maîtrise pas toujours suffisamment ce qu’est fondamentalement une communauté, son caractère informel, la nature de l’engagement des participants, la question des identités individuelles et collectives, les règles du jeu explicites et implicites… et surtout on ne sait pas suffisamment comment la piloter. Le pilotage par la direction implique en effet que ces 26
structures se distinguent clairement des CoPs spontanées dont l’émergence est uniquement contingente à l’auto-organisation de ses membres liés par une passion commune (Borzillo, 2008).

La différence entre les CoPs et les autres structures d’apprentissages

Il est essentiel d’être en mesure de distinguer les communautés de pratique des autres structures d’apprentissage ou unités de travail (Wenger et al. 2002, Wenger et snyder 2000). Afin d’être capable de faire cette /différentiation Wenger et al. (2002) ont présenté un nombre d’éléments de comparaison entre les communautés de pratique et d’autres structures organisationnelles. Le tableau 6 présente une comparaison entre les CoPs, les groupes de travail, les équipes de projet, et les réseaux informels.
Tableau 6 : Distinction entre équipe, groupe, réseau, communauté de pratique et communauté d’intérêt
En effet, les groupes de travail ont pour mandat de gérer les opérations et d’assurer la réalisation des missions de l’organisation tel que la création des produits, le développement des services. Tandis que les communautés de pratique ont comme mission la création et le partage des connaissances. Ils contribuent à la production du savoir, et au développement des pratiques et des compétences.
Les équipes de projet quant à elles, sont chargées de réaliser une série de tâches et de les mener à terme avec un chef d’équipe qui veille sur de l’atteint des résultats. La raison d’être des communautés de pratique est quant à elle basée sur un investissement personnel des participants. Les CoPs se constituent par elle-même et décident de leur destin, de ses objectifs et de son mode d’organisation. Les communautés créées intentionnellement par des organisations ne décident toutefois pas toujours de leur mode d’organisation ou de leurs objectifs. L’animateur de la communauté est un chef d’orchestre qui ne fait que renforcer le sentiment d’appartenance, et d’encourager les membres à définir et développer le domaine d’activité.
En matière de fonctionnement, les communautés, contrairement aux équipes, ont rarement un plan de travail défini (McDermott, 1999). Après avoir atteint leurs objectifs, les équipes devraient normalement se désintégrer alors que, théoriquement, les communautés de pratique sont créées pour durer, continuant à développer des connaissances et des savoirs. Mais dans un terrain réaliste, les frontières entre ses deux structures à savoir les communautés de pratique et les équipes sont parfois floues (Davel, Rolland, et Tremblay 2003 ; Tremblay 2004). La communauté de pratique et l’équipe de travail peuvent toutefois être utilisées de manière complémentaire (McDermontt, 1999).

Les caractéristiques des communautés de pratique

Selon Wenger (1998), il existe trois dimensions caractérisant chaque CoP : l’engagement mutuel, l’entreprise conjointe et le répertoire partagé.
L’engagement mutuel fait référence à la mesure dans laquelle les membres interagissent entre eux et forment leurs propres relations et culture. L’une des conditions nécessaires pour parler de communauté de pratique réussie est la combinaison entraide, respect mutuel et confiance. Un engagement mutuel permet donc de partager les idées, de poser des questions difficiles et d’écouter attentivement. En fait, l’aspect engagement mutuel constitue une nécessité, car est important parce que l’apprentissage est une question d’appartenance à un processus social de partage (Wenger, McDermott, et Snyder 2002).
L’entreprise conjointe fait référence à l’objectif commun qui unit les personnes et établit des relations qui leur permettent de travailler sur un intérêt commun. L’entreprise conjointe ne se limite pas à la définition d’un objectif, mais recouvre aussi les actions collectives des participants. Il s’agit du domaine d’activité de la communauté, elle reflète ainsi l’identité commune de la CoP. En d’autres mots, il s’agit de la raison d’être de la communauté. L’entreprise conjointe inspire alors les participants à participer et à contribuer au développement des connaissances, guide leur apprentissage et attribue un sens à leurs actions (Davel et Tremblay, 2006).