CULTURE : DES RISQUES CARACTÉRISTIQUES

Le contexte culturel du projet est porteur de risques caractéristiques. En effet, la culture est une « programmation mentale collective » : c’est cette partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre nation, de notre région, de notre groupe, mais non avec d’autres nations, d’autres régions ou d’autres groupes. On distingue trois niveaux de programmation mentale : le niveau universel qui touche l’humanité, le niveau collectif qui concerne un groupe plus restreint de personnes appartenant à un même groupe et le niveau individuel. Si les niveaux universel et individuel sont considérés comme héréditaires, le niveau collectif est entièrement acquis.
L’imprégnation des programmes mentaux collectifs s’opère durant toute notre vie. Mais, comme la majeure partie de ceux-ci concerne les comportements fondamentaux de la vie, nous avons tendance à les apprendre dès notre enfance ; ils n’en sont que plus facilement et durablement appris. Notre programmation mentale est constituée par un élément clé : nos valeurs collectives (ou « système de valeurs ») qui possèdent une direction (« bon » ou « mauvais ») et une intensité (importance « faible » ou « forte »).
La culture est donc ce qui permet de différencier les membres d’un groupe des membres d’un autre groupe. Elle comprend la famille, les systèmes d’éducation, la législation et la politique. La culture d’un pays détermine implicitement un modèle spécifique de mana-gement… et également de conduite des projets et de mise sous contrôle des risques.

À SAVOIR

Cette découverte, qui remonte au début des années 1970, a remis en cause les théories du management largement répandues à l’époque, basées sur un principe de convergence des cultures vers un modèle unique.
Il existe, dans les sociétés, des mécanismes qui permettent de main-tenir la stabilité de la culture pendant de nombreuses générations. C’est ainsi qu’une culture ne peut être modifiée que très lentement de l’intérieur mais en revanche plus rapidement de l’extérieur par les forces de la nature (changement de climat) ou par l’homme (conquête, colonisation, découverte scientifique, commerce, etc.).
La façon la plus efficace de modifier la programmation mentale des individus consiste à changer tout d’abord leur comportement.

L’étude Hermès

Dans les années 1960, IBM développe des produits de haute techno-logie dans sept pays, les produits dans treize et les vend et les entre-tient dans plus de cent. Afin de mieux comprendre son personnel au niveau mondial, IBM réalise en 1967-1970, puis de nouveau en 1971-1973, une série d’enquêtes sur les valeurs du personnel de ses filiales. La banque de données ainsi créée, qui comprendra 116000 questionnaires, a été utilisée par Geert Hofstede, socio-psychologue néerlandais, pour une étude comparée des différences de programmation mentale en fonction de la nationalité des individus (étude « Hermès »). Les résultats ont depuis été validés par des dizaines d’autres études. Un des résultats de cette étude, parue en France en 1987 sous le titre « Les différences culturelles dans le mana-gement, comment chaque pays gère-t-il ses hommes ? », fut la mise en évidence de quatre critères permettant une comparaison des cultures nationales : la distance hiérarchique, le contrôle de l’incerti-tude, l’individualisme et la masculinité.
• Risques majeurs de l’étude Hermès :
Risque statistique : taille de l’échantillon pour avoir une population représentative.
Risque culturel : influence de la culture des observateurs ; poids de la pensée dominante et notamment du principe de convergence des cultures vers le modèle anglo-saxon…
• Dispositif de Maîtrise des Risques de l’étude Hermès :
– une enquête mondiale ;
– une démarche scientifique ;
– une approche de l’interculturel dénuée de jugements de valeur.

LA DISTANCE HIÉRARCHIQUE

Étienne de La Boétie énonçait en 1548 dans son Discours sur la servitude volontaire : « Un tyran n’a d’autres pouvoirs que ceux qui lui sont donnés par le peuple. » Il avait déjà tout compris de la notion de distance hiérarchique…
Quand les individus acceptent les inégalités, la culture est alors quali-fiée de « distance hiérarchique élevée ». Dans le cas contraire, elle sera qualifiée de « distance hiérarchique courte ». Si l’inégalité entre les indi-vidus est une constante de l’histoire de l’Humanité, il apparaît que, dans certaines cultures, celle-ci est acceptée, ou plutôt combattue.
Comment repérer un pays à « distance hiérarchique courte » ?
Les pays à « distance hiérarchique courte » peuvent s’identifier par les caractéristiques suivantes :
• réduction des inégalités dans la société recherchée ;
• hiérarchie signifiant que l’inégalité des rôles n’est établie que par commodité ;
• subordonnés considérant leurs supérieurs comme leurs égaux ;
• supérieurs facilement accessibles ;
• utilisation du pouvoir et de la force légitimes uniquement pour faire le bien et non le mal ;
• droit primant sur la force ;
• tous les hommes ont les mêmes droits ;
• ceux qui détiennent le pouvoir essayent de paraître moins puissants qu’ils ne le sont ;
• existence d’une harmonie entre ceux qui ont le pouvoir et ceux qui ne l’ont pas ;
• participation entre les gens sans pouvoir basée sur la solidarité ;
• gouvernements alternant selon les résultats de votes majoritaires ;
• pas de changement brusque dans la forme du gouvernement (évolution dans la stabilité) ;
• gouvernement souvent formé par des partis défendant l’égalité des hommes ;
• système fiscal ayant pour objectif la redistribution de la richesse ;
• existence de syndicats libres recherchant des solutions pratiques ;
• religions poussant à l’égalité dominantes ;
• idéologies constituant des contrepoids au pouvoir préférées ;
• organisation de type pyramidal aplati ;
• encadrement peu nombreux.
Comment repérer un pays à « distance hiérarchique longue » ?
Les pays à « distance hiérarchique longue » peuvent s’identifier par les caractéristiques suivantes :
• inégalités considérées comme naturelles ;
• ceux « d’en haut » protégés par cet ordre ;
• hiérarchie considérée comme une inégalité naturelle ;
• seules quelques personnes sont complètement indépendan-tes, la plupart des gens dépendant d’autres personnes ;
• subordonnés considérant leurs supérieurs comme une caté-gorie de gens à part ;
• supérieurs inaccessibles ;
• pouvoir considéré comme la base de toutes les sociétés, anté-rieur au bien et au mal dont la légitimité ne se discute pas ;
• force primant sur le droit ;
• les détenteurs du pouvoir ont le droit d’avoir des privilèges ;
• ceux qui détiennent le pouvoir doivent apparaître aussi puis-sants que possible ;
• la meilleure façon de changer un système social : renverser ceux qui détiennent le pouvoir ;
© Groupe Eyrolles
Préalables à la mise en œuvre de la démarche 37
• conflit latent entre ceux qui ont le pouvoir et ceux qui ne l’ont pas ;
• participation entre des personnes sans responsabilité hiérar-chique difficile à obtenir à cause de leur manque de confiance les unes envers les autres ;
• gouvernements autocratiques ou oligarchiques ;
• changements brusques dans la forme de gouvernement (révolution ou instabilité) ;
• système fiscal protégeant la richesse ;
• syndicats ayant une base idéologique et politique ;
• religions permettant des stratifications dominantes ;
• idéologies magnifiant le pouvoir préférées ;
• tendance à la centralisation ;
• organisation de type pyramidal pointue avec beaucoup de niveaux ;
• encadrement nombreux.

LE CONTRÔLE DE L’INCERTITUDE

Nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et en sommes parfaitement conscients. Ce phénomène créé dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent intolérable.

À SAVOIR

Les sociétés à fort contrôle de l’incertitude ont des institutions qui cherchent la sécurité et donc à éviter les risques.
La sécurité peut être créée de trois manières : la technologie, les règles juridiques et la religion. Sur un plan général, on peut dire que l’acceptation de l’incertitude génère un comportement de liberté, alors que le refus de l’incertitude a plutôt tendance à générer un comportement totalitaire.
Comment repérer un pays à « faible indice de contrôle de l’incertitude » ?
Les pays à « faible indice de contrôle de l’incertitude » peuvent s’identifier par les caractéristiques suivantes :
• faible niveau d’anxiété dans la population ;
• acceptation de la vie au jour le jour ;
• faible tension nerveuse dans le travail ;
• changement ne créant pas d’émotion ;
• moyenne d’âge plutôt basse aux postes clés de décision ;
• chefs sélectionnés sur d’autres critères que l’ancienneté ;
• besoin de réalisation personnelle fort ;
• espoir de réussite ;
• prise de risques personnels ;
• forte ambition d’avancement personnel ;
• carrières de décideurs préférées aux carrières d’expertise technique ;
• chef n’ayant pas besoin d’être un expert pour diriger le projet ;
• structures hiérarchiques pouvant ne pas être respectées pour des raisons pratiques ;
• directives générales préférées ;
• règles de l’entreprise pouvant être violées pour des raisons pragmatiques ;
• concurrence loyale entre les employés ;
• sympathie pour les décisions individuelles et péremptoires ;
• délégation complète possible à des subordonnés ;
• concessions possibles à ses adversaires ;
• chefs pouvant être des étrangers ;
• beaucoup de gens prêts à vivre à l’étranger ;
• travailler avec acharnement n’est pas en soi une vertu ;
• conflits et concurrence pouvant être maintenus au niveau du jeu et utilisés constructivement ;
• acceptation de ceux ayant un avis contraire ;
• différence non considérée comme une menace ;
• grande tolérance ;
• jeunes encouragés ;
• acceptation à prendre des risques dans la vie ;
• attrait pour le relativisme et l’empirisme ;
• besoin du moins de règles possibles ;
• croyance dans les généralistes et le bon sens.