La construction d’une démarche agile

La construction d’une démarche agile

Vers une organisation agile

La création d’une organisation axée sur l’agilité L‟environnement concurrentiel et dynamique pousse les entreprises à explorer de nouvelles formes d‟organisation. La complexité du marché exige des employés à tous les niveaux à adopter des comportements proactifs, adaptatifs, et génératifs, soutenus par un état d’esprit favorable, fortement motivés, capables individuellement et collectivement, en utilisant leur talent pour créer et déployer des capacités organisationnelles afin que les concurrents ne peuvent facilement répliquer ou éviter. Les réponses aux nouvelles réalités de la concurrence ont pris la forme de corrections programmatiques – la réingénierie des processus, gestion de la qualité totale, les équipes inter-fonctionnelles, la participation des employés (ou empowerment), et autres. Ce qui signifie d‟explorer des paradigmes organisationnels alternatifs. Les options sont nombreuses, et en forte expansion. Nous nous focalisons sur l‟organisation agile. C‟est une organisations « qui cherchent délibérément à être infiniment innovante et adaptable sur le marché, en adoptant des formes organisationnelles faiblement couplés, qui associent harmonieusement les caractéristiques du chaos, de la fluidité et de la flexibilité d’une part avec un minimum d’ordre, de contrôle, et la prévisibilité de l’autre »  . Les employés agiles jouent des rôles multiples; qui se traduisent en plusieurs capacités , et contribuent individuellement et collectivement dans les projets et les frontières organisationnelles, même externes, parfois en série, mais souvent simultanément. En outre, ils se redéployent rapidement à travers ces rôles avec un minimum de perte de temps et d’efforts. Une fois dans de nouveaux rôles, ils collaborent spontanément en s‟engageant activement avec des collègues autour de la tâche à accomplir, plutôt que d’être pris dans les activités périphériques. Leur responsabilité devient une évidence. Globalement, l’agilité organisationnelle découle de la combinaison de deux éléments: une infrastructure organisationnelle et une ressource orientées agilité. Le principe de base est que ces deux éléments doivent être synergiques pour favoriser un état d’esprit et un comportement axé sur l’agilité. En plus la complexité et sa dynamique demeurent non maitrisables, l‟issue serait de mettre en place des comportements collaboratifs à l‟intérieur de l‟entreprise comme à l‟extérieur, tout en plaçant chacun des collaborateurs face à un système de complexité réduite .Alors, on opte pour le découpage des entreprises en unités autonomes et coopératives de taille réduite. L‟image de l‟organisation agile se trouve à l‟opposé du modèle pyramidal, autoritaire, technocentriste et global mis en place dans la société industrielle. Jérôme barrand, en 2006, dans son ouvrage« le manager agile » compare à travers une forme imagée, l‟organisation agile au « banc de poissons » somme dynamique de compétences imaginatives et évolutives, partageant une même finalité et échangeant en permanence des informations pour sauvegarder la survie et le développement du plus grand nombre.

Adopter le modèle de l’entreprise autonome

L‟époque de mutations profondes que traversent les entreprises crée de nouvelles modalités d‟organisation du travail et des activités portées par de nouveaux outils d‟organisation de l‟entreprise ; équipes autonomes, espaces de travail décloisonnés avec des plates-formes de travail agile pour une meilleure adaptation aux contextes actuels. Les équipes autonomes « Les équipes autonomes de travail rompent avec l‟isolement, la déresponsabilisation et la disparition de la conscience professionnelle, longtemps classées au rayon des utopies sociales » 45, les équipes autonomes ont un rôle important dans l‟ organisation de l‟entreprise agile, elles mènent la production à un ajustement avec l‟environnement externe , c‟est-à-dire à travers les voies de la communication informelle :réunion de lancement et de fins de travaux, réunions de suivi, multiplication des discussions informelles entre les opérateurs au cours des travaux, etc. ce qui permettrait de résoudre un nombre important de problèmes dans certaines activités L‟organisation qui se base sur l‟autonomie, se traduit par la recomposition de l‟entreprise sur la base de flux (de produits, de services, d‟informations) orientés clients. Chaque participant au flux doit matérialiser l‟enchaînement global des activités à l‟intérieur du flux et être capable de se coordonner directement avec les phases amont et aval, sans le détour hiérarchique propre aux organisations traditionnelles. « Être autonome dans un contexte donné consistera à trouver l‟équilibre adéquat (prise de risque, incertitude) entre ces deux dimensions : l‟autonomie absolue (ou indépendance) et l‟autonomie relative, suivant le contexte » 46 Chaque élément de l‟équipe, élabore sa stratégie et prend toutes les décisions locales qu‟il juge nécessaire, ce système ne fonctionne que si la confiance est grande entre les personnes comme entre les entités. L‟autonomie permet l‟instauration d‟ une mentalité agile au sein de l‟entreprise et pour chaque élément. Chacun est responsable des résultats, personne ne reçoit d‟ordre de personne, chacun participe à l‟agilité de l‟entreprise. Il n‟y a plus de sentiment de supériorité ni de dépendance entre les nombre de l‟équipe, chacun à un rôle propre et une autonomie qui lui donne plus d‟efficacité dans la réalisation des objectifs de l‟entreprise. Chaque élément de l‟organisation prend conscience de sa responsabilité est développe une conscience du client interne et externe. Il cherche alors à capter des signaux de son environnement et les renvoie vers ceux qui peuvent en faire meilleur usage. 3. incarner l’apprentissage et la formation dans la démarche agile : Pour être agile, l‟organisation doit pouvoir tirer des leçons de l‟environnement auxquels elle fait face, d‟apprendre par elle-même de tirer parti de ses échecs et de reconnaître leur contribution à l‟apprentissage. L‟apprentissage permet à l‟entreprise de mieux préparer l‟avenir. Il nécessite du temps de réflexion et une prise de conscience que les entreprises n‟ont souvent pas le privilège de s‟accorder lorsqu‟elles sont dans une tourmente d‟urgence pour décider et agir. Afin de bénéficier rapidement des avantages des approches agiles, les organisations devraient mettre en place une conduite du changement dont la première composante est la formation.   Les retours d‟expérience montrent qu‟une bonne formation des praticiens et l‟accompagnement des équipes constituent la meilleure garantie d‟efficacité quand on adopte un mode de fonctionnement agile. La formation facilite l‟acquisition de nouvelles compétences pour se préparer à l‟adaptation au contexte particulier de chaque organisation. Et de se mettre en situation pour définir les pratiques à mettre en place avant de commencer la démarche agile. Pour l‟entreprise, la formation est un moyen d‟accroître les compétences de ses salariés et de renforcer ainsi leur degré d‟adaptation à leur poste ou à leur environnement. Il s‟agit souvent d‟aider l‟individu à s‟adapter à l‟évolution de l‟entreprise en modifiant sa façon de travailler : nouveaux outils, nouvelles méthodes, nouvelle organisation, nouvelles technologies, nouveaux métiers, meilleures performances dans un univers en recherche permanente de rentabilité et de productivité, etc. Il ne s‟agit donc pas seulement de compléter des savoirs et savoir-faire dans un champ de compétence existant, mais de faciliter le changement en l‟intégrant dans la formation les conditions du changement à l‟échelle individuelle : remise en question des habitudes de travail, appropriation de nouvelles démarches, outils, etc. La formation met à la portée de l‟individu les moyens de changer, et crée les conditions qui permettent un « déclic » plus fort que les résistances naturelles au changement. Pour développer l‟agilité, il est nécessaire de créer une rupture avec les anciennes méthodes de fonctionnement. Cette rupture se crée lorsqu‟on acquit des informations entièrement nouvelles, ou en contradiction avec ce qu‟on sait déjà ; elle se crée aussi lorsqu‟on est dans un environnement radicalement nouveau dans lequel nos références ne fonctionnent plus ou mal. Les entreprises sont de plus en plus soumises aux changements visant à une transformation radicale du système, de ses règles de fonctionnement et des modalités Chapitre II la construction d’une démarche agile 50 mêmes du traitement des changements. La formation n‟est alors plus un hasard, ou une conjoncture, elle devient une stratégie à part entière. La formation est l’occasion pour une entreprise de se poser la question des compétences qui lui sont nécessaires pour satisfaire ses clients et améliorer ses résultats. Ainsi, elle accompagne de manière active les modernisations technologiques, les changements d’organisation, les conquêtes de nouveaux marchés… Pour ce faire, le plan de formation est un véritable outil d‟agilité Il n‟est pas question de prévoir l‟avenir, mais de préparer l‟entreprise à appréhender les changements à venir et les maîtriser. Enfin, préparer l‟entreprise au changement revient à lui conférer souplesse et adaptabilité et agilité par la formation régulière de chaque salarié à diffèrent métiers afin qu‟il soit prêt à réagir en fonction des modifications de l‟environnement.