La conduite et la réussite du changement S

La conduite et la réussite du changement S

CAPACITE DE CONTROLE ET RESSOURCES HUMAINES

Etendue du répertoire des compétences dans l’organisation : Le développement de la flexibilité renvoie à des schémas théoriques axés sur la mise en œuvre d‟un processus permanent de développement et de création de ressources nouvelles dans l‟entreprise.Quelque soit l‟image faite de l‟environnement, il est possible de dégager des demandes vers plus de personnalisation, de qualité, de délais, tout en faisant une pression sur les prix.

Ce qui provoque une augmentation continue de la variété et de la complexité de l‟environnement de l‟organisation. Or selon COHEN et LEVINTHAL, l‟étendue du répertoire de compétences d‟une organisation influe sa « capacité absorptive ». C‟est-à-dire la capacité à percevoir, à acquérir et à utiliser l‟information.

La variété de ce répertoire apparaît indirectement dans la diversité et la richesse des routines et des procédures organisationnelles permettant d‟élargir les capacités de perception et de traitement de nouvelles informations. Un nombre limité de routines et de procédures ne fait que diminuer le choix de comportements possibles.

Selon « le principe de la variété requise » d‟ASHBY, si la complexité des évènements, ou la diversité des sollicitations, est plus grande que la complexité, ou la diversité, des compétences présentes dans l‟organisation, la capacité de faire face à ces évènements, ou de répondre à ses sollicitations, se trouve amoindrie.

« La pensée et l‟action humaines doivent être hautement variées pour maitriser un flux ininterrompu d‟événements ».156 Le flux ininterrompu d‟évènements ne peut être maitriser que par la pensée et l‟action humaines hautement variées. « La présence permanente d‟opportunités et de menaces exige le développement des capacités potentielles pour y faire face et d‟éviter l‟incontrôlabilité de l‟organisation et de son environnement.

Dans un environnement instable, le management d‟une organisation suppose l‟existence d‟une collection étendue et multidimensionnelle de capacités. La variété est estimée aussi bien en termes de quantité de compétences (nombre des capacités), qu‟en termes de leurs qualités (capacités temporaires ou durables).

Par exemple, le développement des compétences des salariés entraine une amélioration durable de la flexibilité, alors que l‟externalisation de certaines activités périphériques, ou le recours à des emplois précaires et atypiques, occasionne une amélioration temporaire de la flexibilité. Une fois allouées, les capacités temporaires s‟accompagne d‟une réduction du potentiel de flexibilité, alors que les capacités durables ne sont pas réduites par l‟usage ».

Le développement des compétences à travers la formation et l‟apprentissage provoque une amélioration durable de la flexibilité en augmentant le potentiel de flexibilité alors que l‟externalisation cause une diminution du potentiel de flexibilité à travers les activités périphériques réalisées par d‟autres avec la crainte de l‟irréversibilité.

La stratégie d‟adaptation et de réadaptation nécessite la disposition au niveau de l‟entreprise d‟un potentiel renouvelable de flexibilité et qu‟elle le mette en œuvre. La variété du répertoire des compétences dans l‟organisation implique un développement conséquent de la polyvalence.

BOYER fait de la polyvalence le mot central de la flexibilité de la main d‟œuvre et il la définit comme la combinaison d‟un ensemble de pratiques telles l‟aptitude à occuper des postes de travail variés, le recours à la formation générale et technique suffisamment ample, l‟intéressement des salariés à la qualité, et l‟inexistence d‟obstacles infranchissables entre les différentes classes de salariés.

La polyvalence, ou poly-fonctionnalité, est l‟aptitude de la main d‟œuvre à maitriser divers segments d‟un même processus productif. Ce qui va permettre de répondre aux exigences de divers segments du processus productif auquel on lui fait appel selon certaines contraintes. Néanmoins cette notion suscite de nombreuses critiques.

Certes la polyvalence peut contribuer à court terme à la flexibilité, mais telle qu‟elle est souvent pratiquée dans les organisations traditionnelles, elle présente de nombreuses limites. Elle peut être la cause d‟un appauvrissement technique et de pertinence d‟action à cause de ce mouvement excessif.

Elle peut causer des problèmes à l‟identité du salarié au travail dans la mesure où elle correspond à une addition de tâches sans fournir l‟effort de synthèse. Selon VELTZ et ZAFARIAN, la flexibilité doit plutôt s‟appuyer sur la promotion « du métier » comme socle intégrateur et qui se développe à la fois à travers l‟exploitation des acquis et aussi par créativité où le champ d‟action serait continuellement élargi face à la confrontation à de nouvelles situations