Les composantes de la transformation numérique

La transformation numérique d’une entreprise se manifeste, selon Wiersch et Autissier, comme une combinaison triple: portabilité, dématérialisation et automatisation; chaque famille d’effets interagit avec les autres et se consolide dans cette interaction d’une manière réciproque entre ces concepts (Wiersch, Autissier, 2016).

• Portabilité : Le numérique est un ensemble d’applications informatiques mobiles, dites « portables ». Ces applications mobiles sont développées avec des langages permettant la portabilité de ces dernières sur différents supports comme les ordinateurs de bureau ou portables ainsi que les tablettes et les téléphones intelligents. Les applications « client/serveur » qui nécessitent un ordinateur fixe dans leur utilisation sont remplacées par des applications accessibles par un navigateur web et! ou sur un serveur avec la connexion web. Les applications (commerciales, de gestion des entrées ou de partage de documents) sont également accessibles sur des supports portables qui permettent une liberté d’action, ce qui était impossible avec l’utilisation des ordinateurs fixes.

• Dématérialisation: Avec un objectif transactionnel et informationnel, les applications numériques dématérialisant tout ou partie d’un processus. Plusieurs exemples montrent la dématérialisation des processus sans intervention humaine et sans qu’ il y ait aucun document imprimable, comme les nouveaux canaux de communication qui remplacent et transforment les réseaux physiques d’ agences, de guichets et de magasins et les systèmes d’information (SI) pour la gestion des grandes bases de données qui remplacent la paperasse au sem des entreprises modernes. La numérisation permet également de mémoriser les informations saisies et traitées dans des bases de données selon la nature des opérations. Il est possible également de dématérialiser des processus qui concernent le client (en tant que demandeur), dont ce dernier saisit lui-même ses informations concernant ses choix et ses demandes par un simple clic à partir des sites web ou des applications que l’organisation lui offre.

• Automatisation: On peut définir l’automatisation comme étant « l’utilisation d’équipements permettant de réduire la quantité de travail humain par unité de produit »8. Les applications informatiques permettent de produire la transaction (par exemple la réservation d’un véhicule) avec la mémorisation des données et des traitements réalisés. Cette mémorisation peut activer d’autres actions dépendantes de manière automatique. Par exemple, Uber est une application qui met en relation directe le client et le service en leur permettant la présentation automatique des reçus de paiement et l’alimentation et l’entretien de l’historique des transactions. Les actions se suivent à partir de règles de gestion qui proviennent de l’observation des pratiques sans intervention humaine. Cette automatisation assure une rapidité d’exécution dans l’ enchainement des différentes étapes d’un processus.

• La désintermédiation/ré intermédiation : Gossart et Jullien ont ajouté un autre élément, soit la désintermédiation 1 ré intermédiation, qui concerne les effets de la réorganisation des chaînes de valeur avec l’irruption des nouveaux acteurs qui se rangent entre les entreprises traditionnelles et leurs clients, et exigent une réinvention des modèles d’affaires et d’intennédiation, à partir du nouveau rôle joué par les personnes et des nouveaux actifs issus des données9. Ces caractéristiques de la transfonnation numérique induisent des enjeux qui constituent la pertinence et l’attractivité du numérique au-delà d’un effet mode.

Changement organisationnel

Pour définir la notion du changement organisationnel, nous allons tenter de passer en revue quelques définitions élaborées par différents champs scientifiques. Le changement organisationnel en sociologie se lie à la notion d’apprentissage. Pour Bernoux, le changement dans les organisations est « un processus continu à conduire par un responsable, dont l’objectif est de développer une nouvelle forme de l’organisation qui s’adapte avec l’existante» (Bernoux, 2004). De plus, le changement organisationnel permet un véritable apprentissage: d’une part, on apprend de nouvelles manières de faire, des nouvelles techniques d’exécution de travail, d’autre part on apprend à développer le sens relationnel, les nouvelles manières de coopération. Ce sont deux apprentissages indissociables, qui mènent à des modifications des règles du jeu entre acteurs au niveau du système relationnel de l’organisation. En ce qui concerne Chaval, il voit le changement organisationnel différemment de Bernoux.

Pour lui, « le changement est une manière contemporaine de gérer l’entreprise, fondée sur un mouvement perpétuel de destruction, et de création de l’organisation ». Dans le même sens, Meier considère le changement organisationnel comme « une modification significative d’un état, d’un système de relation ou de situations de l’entreprise, dont les éléments affectent les différents acteurs de l’organisation (actionnaire, dirigeant, cadres, collaborateurs). Il peut aussi bien concerner l’évolution des métiers – activés de la structure et des modes de gestion, que la transformation des dimensions culturelle, humaine et sociale de l’entreprise. Il est par conséquent un phénomène incontournable dans le vécu de l’organisation et dans les analyses de la gestion des entreprises, qu’il s’agisse d’une démarche volontaire ou contrainte ». À la suite de ses définitions, on remarque que le changement organisationnel est l’évolution, la modification ou la transformation de l’organisation d’un état à un autre. Le changement est une partie importante dans la vie de n’importe quelle organisation. Le changement organisationnel est une démarche stratégique essentielle pour les organisations qui souhaitent conserver leur équilibre soit par la reproduction ou la transformation.

Vérification de la troisième hypothèse:

Les techniques de CDC classiques sont les deux piliers de la conduite du changement et elles ont un effet incomparable avec les autres techniques, mais cela ne prouve pas qu’elles soient suffisantes pour accompagner la transfonnation numérique, surtout pour une génération accro aux téléphones intelligents, au réseau internet et à tout ce qui est numérique. Par conséquent, ils ne peuvent pas se focaliser seulement sur les techniques classiques, parce qu’il n’y a pas une seule bonne façon pour conduire le changement; pour chaque collaborateur, il faut employer une méthode différente qui va apporter de bons résultats. Plus précisément, il faut accéder à la modernité sans piétiner l’authenticité du management, donc il vaut mieux utiliser des leviers à la fois classiques et modernes qui peuvent motiver les employés à se familiariser avec cette nouvelle culture numérique, comme l’organisation des ateliers participatifs où la mise en pratique est favorisée à la théorie. Alors, il faut détenniner les méthodes et techniques nécessaires selon le degré d’importance accordé à la transfonnation numérique et selon des critères précis liés aux acteurs, comme la nature du poste occupé, le niveau d’études, les compétences actuelles et les compétences demandées. Généralement, ceci doit être défini dans le plan d’action du projet.

Ce mémoire pennet d’affinner le rôle majeur de la numérisation des organisations et les enjeux importants de cette transfonnation pour la survie et le développement des organisations d’aujourd’hui. La numérisation est un pouvoir qui n’a pas de limites, son extension est arrivée jusqu’aux petits détails de notre vie quotidienne ainsi qu’au monde des organisations. Ces organisations se trouvent face à la transfonnation numérique qui change les métiers, les numérisent, les dématérialisent et les automatisent pour devenir de plus en plus simples et faciles. Une mutation qui permet aux organisations, dans un contexte économique, de ne plus avoir de barrières qui arrêtent le développement de ces dernières. De plus, cette transformation permet d’optimiser et de réduire les coûts, de créer une forte valeur ajoutée pour l’organisation ce qui lui permet d’augmenter sa performance et ses ventes. En se référant à la littérature et à partir des résultats obtenus dans notre recherche, il est indiqué que la numérisation de l’ entreprise a modifié les fondamentaux du monde des affaires, et elle a atteint presque la totalité des services au sein des organisations, quel que soit leur secteur d’activité. En outre, les collaborateurs ont pris conscience de l’importance de la conduite du changement ainsi que la gestion du projet pour une mutation optimale vers l’utilisation du numérique au sein de leurs entreprises, la conduite du changement étant généralement associée à des facteurs internes et externes. Cette technique est nécessaire pour soutenir les gestionnaires dans leurs projets de transformation et elle leur permet de gérer les résistances liées à ce changement. Alors, pour réussir sa transformation numérique, il est nécessaire de conduire ce changement et de bien choisir les leviers les plus adaptés à ses employés selon leurs compétences et leurs pouvoirs d’apprendre, afin de réduire les résistances durant cette mutation et pour assurer leur implication dans la nouvelle sphère numérique de l’organisation. Synthétiquement, la conduite du changement ainsi que la gestion du projet sont donc la clé de la réussite de la transformation vers le numérique.