La concurrence internationale

La concurrence internationale

LA PROBLEMATIQUE

Les problèmes soulevés par la concurrence internationale touchent toutes les entreprises du monde et particulièrement, celles des pays en voie de développement. Les grandes entreprises investissent des moyens considérables dans l’actualisation de leurs systèmes de gestion, afin d’éviter d’être déplacées. Les petites et moyennes entreprises impliquées, emportées par ce même courant, disposent de relativement peu de temps pour s’occuper de choses importantes, car elles se dédient plutôt aux faits de caractère urgent. Dans l’Etat du Yucatan, le cas des petites et moyennes entreprises de l’hôtellerie, n’échappe pas à la règle. Ces entreprises hôtelières, qui sont habituées à une grande demande du produit touristique archéologique que représente le Yucatan sur le plan international, se trouvent aujourd’hui engagées dans une lutte intense, fondée sur la captation de devises qui se répartissent actuellement entre cinq pays et cinq Etats de la république du Mexique 1 Dans la partie initiale de notre travail, nous présentons le développement expérimenté par l’industrie hôtelière de l’Etat du Yucatan et de la ville de Mérida, en le comparant à celui de l’Etat de Quintana Roo, plus précisément de Cancun. Nous analysons aussi la culture de gestion inadéquate qui existe dans le secteur hôtelier du Yucatan, de façon à mettre en évidence l’importance de l’acquisition de meilleurs instruments de gestion. Ces instruments permettraient de soutenir de manière préférentielle, le professionnalisme des systèmes administratifs des entreprises moyennes du secteur hôtelier. L’effet positif que ces instruments auraient sur l’économie de l’entreprise, calibre l’importance d’une initiative fondée sur l’élaboration et la mise en place d’instruments d’application directe, propres aux conditions spécifiques de chaque entreprise. Ensuite, nous exprimons les postulats, les questions et hypothèses de recherche, déterminant ainsi notre point de départ, notre orientation et nos objectifs.

PERTINENCE DU THEME

Le Mexique traverse une période de transition qui l’oblige à renforcer l’effectivité de ses actions dans tous les secteurs d’activité. Parallèlement, la pénurie de ressources économiques le force à rationaliser leur assignation vers des secteurs réellement compétitifs. Selon l’analyse des résultats du document «Compte Satellite du Tourisme au Mexique», édition 2001 de l’Institut National de Statistiques, Géographie et Informatique (Instituto Nacional de Estawstica, Geografia e Informàtica, INEGn, un des secteurs les plus dynamiques et compétitifs de l’économie mexicaine est le tourisme. TI y est indiqué que, durant la période de 1993 à 1998, le Produit Interne Brut (pm) du tourisme représentait en moyenne 8,3 % du pm national, avec, durant la même période, un taux de croissance de 2,6%. Les caractéristiques géographiques du Mexique et 1a richesse des on passé culturel, confèrent à son produit touristique d’importantes caractéristiques distinctives justifiant l’intérêt et la pertinence de l’investissement de ressources et d’efforts nationaux dans ce secteur économique. La globalisation et la nécessité de canaliser des ressources internationales permettant de créer de nouvelles sources d’emploi dans une branche d’activité extrêmement prometteuse, a provoqué l’entrée de capitaux étrangers et l’installation de grandes chaînes hôtelières internationales dans le pays. Malgré cela, le Mexique possède à peine 3,5 % du marché touristique international, avec un exercice inférieur à celui de pays comme la France (10,68 %), l’Espagne (7,96 %) ou les Etats-Unis (7,89 %). Le Sud-est du Mexique -concrètement la Péninsule du Yucatan qui comprend les Etats régionaux ou provinciaux de Yucatan, Campeche et Quintana Roo-, reçoit à lui seul plus de 35 % de la contribution touristique nationale, grâce à la grande attraction qu’exerce Cancun sur la Côte Est des Etats-Unis. Tout semble indiquer que le développement touristique de la Péninsule du Yucatan s’est concentré au Nord de l’Etat de Quintana Roo. En 1978, la ville de Cancun a été crée par le gouvernement fédéral du Mexique et constitue un exemple de destin touristique intégralement planifié. Aujourd’hui, on y trouve plus de 26000 chambres d’hôtel, dont 90 % de catégorie quatre étoiles ou supérieure. L’Etat du Yucatan, avec ses cent cinquante ans de tradition touristique possède à peine 6700 chambres; dont la plupart appartiennent à la catégorie deux et trois étoiles. Mérida, capitale de l’Etat du Yucatan, malgré la proximité de merveilleuses zones archéologiques (Chichen Itza, Uxmal, Labna, etc.), de belles plages, des paysages écologiques, une cuisine 9 succulente et une culture régionale fort intéressante (voir figure 1.1), ne représente pas plus de 6% du tourisme national. De plus, la moyenne de croissance annuelle sur les dix dernières années, du secteur hôtelier du Yucatan, s’est maintenue très basse -à peine 2%- tandis que durant la même période, celui de l’Etat voisin de Quintana Roo a maintenu un rythme moyen de croissance de 7%. Le pays affiche une croissance modérée de 3,4% annuel. La grande modernisation que l’on peut observer dans les installations hôtelières de Cancun est due à la présence de grandes chaînes internationales. Dans le Yucatan, entre 1991 et 1992, seulement deux hôtels de chaînes internationales, de catégorie cinq étoiles se sont installés à Mérida. Ceux-ci, s’ajoutant à l’existence antérieure d’un autre hôtel de cinq étoiles, formaient un potentiel d’offre touristique de 9 20 chambres cinq étoiles pour 1a capitale de l’Etat du Yucatan. Vers la fin de l’année 2001, Mérida possède 1529 chambres cinq étoiles alors que Cancun atteint les 26194 chambres de la même catégorie. La présence de cette dernière catégorie d ‘hôtels à Mérida, n’a toujours pas réussi à générer une nouvelle culture de gestion de l’activité hôtelière locale. Ceci, à cause du manque de coopération entre les hôtels cinq étoiles et l’hôtellerie locale, (sachant que la majorité des établissements appartiennent à la catégorie trois étoiles ou à une catégorie inférieure) et de la méfiance des chefs d’entreprise locaux envers tous les autres concurrents.Cette recherche s’intéresse à l’étude du renforcement de la gestion des hôtels 3 étoiles de 1a ville de Mérida, dans l’Etat deY ucatan. Selon 1a classification de Catry (1996), ces hôtels exercent une gestion de type familiale ; ils peuvent être considérés comme de petites et moyennes entreprises (n’ayant pas plus de 50 employés) puisqu’ils présentent toutes les caractéristiques suivantes :

-Le capital de l’entreprise est contrôlé par la famille

-La famille a une participation active au sein de l’équipe dirigeante

-TIexiste une relation étroite entre la famille et l’entreprise

Etant donné 1es caractéristiques des hôtels dont il e st fait mention auparavant, cette étude s’inscrit dans le registre des particularités et problématiques propres aux petites et moyennes entreprises du Mexique.

IMPORTANCE DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE AU MEXIQUE

Dans la plupart des pays au monde, les micros, petites et moyennes entreprises constituent la majorité des établissements productifs. Elles contribuent à l’emploi, à la recette nationale et constituent la colonne vertébrale d’un marché interne qui permet le développement national et la massification du bien-être de la population.Selon Gilberto Borja (1997), Directeur Général de la banque publique Nacional Financiera du Mexique, <<parmiles nations membres de l’OCDE, le numéro et l’importance de ces entreprises a considérablement augmenté puisqu’elles génèrent actuellement 80 % des nouveaux emplois» (p. 1). Sans exclure de cette affirmation des pays hautement industrialisés comme les Etats-Unis, le Japon, l’Allemagne, la France et la Grande-Bretagne, il considère que la participation de ce type d’entreprise est fondamentale dans le secteur de la création de valeur ajoutée. Elle représente un potentiel important dans la création de nouveaux emplois. Face à la crise, la trame patronale s’est avérée plus résistante que celle de grandes corporations; elle est plus flexible et donc mieux adaptée aux conditions changeantes du marché. Lorsque ces organisations s’associent en chaînes productives avec de grandes et moyennes entreprises, elles participent activement au développement de l’efficacité productive de l’ensemble de la chaîne, ce qui accroît les ventes sur le marché interne et à l’exportation. Ceci explique la raison pour laquelle tous les gouvernements concèdent à leurs politiques économiques, un statut préférentiel aux entreprises de plus petite taille et favorisent la création d’organismes de développement et de soutien, en tous genres. Borja (1997) nous signale qu’au Mexique les petites et moyennes entreprises représentent 99,8 % des établissements productifs, qu’elles génèrent 78,4 % des emplois et 61,1% de la recette nationale. Ces entreprises, quelle que soit leur taille, activité ou localisation, ont une présence importante dans tous les groupes et centres de population. Elles constituent, dans l’optique de la force patronale, le moteur fondamental de la globalisation de l’économie mexicaine. Selon les données de l’INEGI (1999), si nous examinons le cas des entreprises hôtelières, 96,4% de ces établissements entrent dans la classification de micro, petite ou moyenne entreprise Dans cette branche d’activité, la distribution constitue un reflet de la situation économique globale. Malgré l’importance de leur rôle dans le développement économique du pays, ces dernières années, les micros, petites et moyennes entreprises ont dû faire face à des problèmes fondamentaux qui affectent sérieusement leur fonctionnement. Il ne s’agit pas, au sens strict du terme, de «nouveaux problèmes», sinon de problèmes qui se sont aggravés au point de menacer la propre existence de l’entreprise. Jusqu’à présent, leur facteur d’adaptabilité leur a permis d’esquiver ~de plus en plus difficilement- les défis des nouvelles règles imposées par la concurrence. Les changements auxquels, aujourd’hui, il lui faut faire face, ne peuvent pas être résolus par de petits ajustements. Un changement profond concernant la professionnalisation de leur gestion est indispensable si elles souhaitent assurer un usage plus rationnel et productif de leurs ressources.

LES PRINCIPAUX PROBLEMES DE LA PETITE ET MOYENNE

ENTREPRISE AU MEXIQUE

Selon Borja (1997), les caractéristiques générales des micros, petites et moyennes entreprises mexicaines se résument au manque de culture des chefs d’entreprise ou des patrons, au peu de conscience qu’ils démontrent des processus de globalisation de l’économie et de leurs conséquences sur l’entreprises, au manque de connaissances des actions nécessaires pour se confronter avec succès à la globalisation et à la concurrence externe, à une capacité limitée pour prendre les mesures adéquates visant l’obtention d’un autre niveau de compétitivité requis, à un individualisme forcené qui rend difficile les alliances stratégiques, les chaînes de production et les associations d’entreprise, ainsi qu’à divers problèmes comme la technologie obsolète, le manque d’efficacité de gestion, les dettes excessives, etc. Par ailleurs, une étude latino-américaine sur le comportement de la petite entreprise, réalisée par Anzola (1997a), observe dans les petites et moyennes entreprises les caractéristiques communes suivantes: la gestion de l’entreprise est indépendante et généralement; les Directeurs Généraux sont les propriétaire ; l’origine des fonds de l’entreprise provient des investissements de son propriétaire, de ses parents ou de ses amis ; la croissance est principalement générée par le réinvestissement des benéfices de l’entreprise. Cette étude analyse les différents secteurs fonctionnels de l’entreprise. Anzola, qui s’intéresse à l’analyse de la fonction de personnel, révèle qu’un des principaux problèmes, commun à plus de la moitié des petites entreprises latino-américaines, est: «la façon dont le petit chef d’entreprise autocratique et rigide envisage la direction». Il précise que, dans l’entreprise, «on nefait que ce que le patron dit (et) ce type de leadership tend à frustrer la participation du personnel, ne lui permettant pas apporter des idées ou des opinions visant l’amélioration de l’entreprise» (p. 489). D’autres travaux, plus spécifiques sur le contexte des entreprises familiales mexicaines (Lomintz et Pérez-Lizaur (1987), définissent l’existence de certains traits qui les caractérisent: l’intégration deI’ entreprise à 1a vie familiale du propriétaire, un système de gestion centralisé, l’habilité technique de l’employé méprisée sauf si elle a trait à un membre de la famille, la préférence pour les benéfices de placements’ à court terme sur les investissements à long terme, et la concentration marquée des relations sociales et politiques de l’entreprise sur le patron dirigeant.Dans une autre étude, Pérez-Lizaur (1997) arrive à la conclusion que les entreprises familiales du Mexique font face à de sévères problèmes pour s’adapter à des marchés ouverts sur le monde et selon lui «les compagnies mexicaines organisées et gérées sous un modèle familial sont {…] incapables de survivre» (p. 550). Dans la présentation d’une entretien réalisée avec le chef d’entreprise mexicain, Jorge Sanchez Mejorada, Roderic Camp (1995) expose deux concepts fondamentaux qui expriment les valeurs de la classe patronale mexicaine: la liberté et le rôle de l’individu. Camp décrit la conception de liberté du chef d’entreprise mexicain dans cette déclaration: <<Le problème du secteur privé est qu’il aime sa liberté … mais il ne fait pas la différence entre sa propre liberté et celle de la société. Il fera tout ce qui est en son pouvoir pour défendre sa propre liberté en tant que groupe, maispas la liberté de la société. Ceci est incompréhensible. Le problème étant que la définition de liberté qu’utilise le secteur privé n’est pas conçue dans les termes généraux de la liberté» (p. 62). Koontz et Weihrich (1994) ont réalisé une excellente synthèse des particularités de l’entreprise mexicaine traditionnelle, dans ses différentes étapes du processus administratif.Ils pensent que les caractéristiques de la fonction de Planification de l’entreprise mexicaine traditionnelle sont les suivantes :

• «Une planification à court terme, normalement envisagée pour six ans» (le temps d’une période présidentielle) …

• Le propriétaire établit rarement cette planification par écrit et en modifie souvent,les priorités 
• Cette planification est plus réactive que proactive, ce qui engendre une situation de gestion de «crise» et «d’état d’urgence ».
• La planification est maintenue confidentielle (il a un propriétaire qui la connaisse); le groupe administratif a rarement idée des futurs plans de la compagnie» (p. 228). Il ressort de l’analyse des particularités de la fonction d’Organisation, que dans les  compagnies mexicaines traditionnelles..