La CT-VP : une question d’équilibre?

À ce jour, la recherche menée sur la CT -VP souligne l’ importance de tenir compte des facteurs personnels et professionnels pour favoriser l’ acquittement efficace des responsabilités dans ces deux sphères. Selon une étude effectuée par Duxbury, Higgins et Coghill en 2003, les responsabilités liées au travail bénéficient souvent de plus de considération des individus que celles liées à la vie personnelle. Ainsi, l’incidence du travail sur la vie personnelle serait plus importante que l’ inverse. Il y a donc consensus dans la littérature à l’ effet que la conciliation ne relève pas d’un équilibre parfait des responsabilités personnelles et familiales, mais plutôt d’un engagement optimal dans ces sphères de vie (Chrétien & Letoumeau, 2010 ; Gesualdi-Fecteau, 2010 ; Rochon, 2010). La recherche avance que l’ incompatibilité du travail et des contraintes de la vie personnelle favorise la fragilisation de l’état psychologique du travailleur pouvant mener, au gré du temps, à une dégradation de la motivation (Lachance, Gilbert, & Tétreau, 2006) et de l’engagement au travail (St-Amour et coll., 2005).

Considérant que des travailleurs motivés contribuent à la performance de l’ entreprise (Van Knippenberg, 2000), les mesures CT -VP représentent un atout, mais aussi un défi de taille pour les dirigeants désireux de soutenir adéquatement les besoins de leur main-d’oeuvre. Afin de limiter les conséquences que pourrait occasionner la présence d’un conflit entre les sphères familiale et professionnelle chez les travailleurs, de plus en plus d’entreprises tentent d’ instaurer des mesures en matière de CT-VP qui sous-tendent la mobilisation de diverses ressources. Or, beaucoup de dirigeants se retrouvent pris au dépourvu quant aux mesures et approches à privilégier en la matière (Austin, 2014). Dans certains cas, des mesures de conciliation sont déjà présentes dans l’entreprise, mais mal définies ou peu connues de par leur nature informelle. Il va sans dire que cette situation peut occasionner des tensions pour les membres du personnel qui perçoivent que leurs demandes sont traitées au cas par cas, selon les situations qui émergent. La formalisation des mesures de GRH en CT -VP est donc sans surpnse sous les projecteurs, les gouvernements du Québec et du Canada se focalisant sur des plans d’ investissement axés sur cette priorité (St-Amour & Bourque, 2013 ; Villeneuve, 2001).

La conciliation travail-vie personnelle: de la théorie à la pratique La CT-VP est un processus impliquant l’ intervention et les efforts combinés de plusieurs acteurs incluant le travailleur, son employeur et les membres de son milieu personnel. Son optimisation sous-tend une grande dose de compréhension et de respect mutuel entre ces différents acteurs (Duxbury et coll. 2003). Cependant, la CT-VP est souvent perçue comme étant le fardeau de l’ entreprise, c’ est-à-dire qu ‘ il incombe à l’employeur de limiter l’ intrusion du travail dans la vie personnelle du travailleur. Il n’ est donc pas étonnant de constater que, lorsque l’on traite de la CT-VP, la culture d’ entreprise est mise à l’examen pour savoir si elle considère réellement les aspects de la vie personnelle des travailleurs tout en lui permettant d’avoir un fonctionnement optimal autant au travail qu’à la maison (Chrétien & Letourneau, 2010a). Dans plusieurs pays, diverses stratégies et actions sont mises de l’avant par les entreprises pour que les travailleurs arrivent à mieux concilier les sphères professionnelle et personnelle de leur vie.

Au Québec, des ressources ont été mises à la disposition des travailleurs et entreprises dans le but de promouvoir le développement et l’ accès aux mesures de CT-VP. Dans cette optique, le ministère québécois de la Famille et des Aînés a proposé, en 2008, une norme de conciliation travail-vie personnelle (BNQ 9700-820) pour les entreprises. Cette norme représente un moyen d’ encourager les milieux de travail à s’engager publiquement dans l’ instauration de mesures en CT -VP. S’appliquant à toutes les entreprises, la norme est assortie d’un programme de certification « employeurs de choix» offert par le Bureau de normalisation du Québec. De plus, en janvier 2016, le gouvernement du Québec a procédé à une importante annonce d’octrois en Mauricie pour sensibiliser les PME de la région aux enjeux de la CT-VP, en plus de les aider à implanter des mesures permettant à leur main-d ‘oeuvre de mieux concilier les différents aspects de leur vie. Grâce à ce genre d’action, les représentations auprès des PME québécoises se sont multipliées au cours des dernières années et de plus en plus d’entreprises proposent des mesures visant à faciliter la conciliation optimale des responsabilités de la vie professionnelle et personnelle (Tremblay, 2012). Malgré cela, les mesures instaurées demeurent souvent infonnelles, ce qui peut teinter négativement la perception du travailleur quant au réel soutien reçu de la part de son employeur (Chrétien & Létourneau, 201 Ob).

En effet, pour que la CT-VP soit optimale et qu’ un changement permanent et significatif soit possible, les gestionnaires de la haute direction et les superviseurs, doivent soutenir les besoins des travailleurs (Higgins, Duxbury, & Lyons, 2007). Or, certains travailleurs souhaitant se prémunir de mesures instaurées se heurtent trop souvent au refus du superviseur immédiat ou ont la perception que l’utilisation des mesures freinera leur ascension au sein l’organisation (Beauregard & Henry, 2009). En outre, les gestionnaires considèrent souvent certaines mesures (p.ex., horaires de travail flexibles) comme contraignantes pour l’atteinte des objectifs de perfonnance de leur équipe. Ainsi, lorsque l’application des mesures de CT -VP n’est pas formalisée et arrimée aux pratiques de gestion (Chrétien & Létourneau, 2010a), c’ est-à-dire ancrer dans la culture d’ entreprise, cela peut favoriser un conflit travail-vie personnel, plutôt que le minimiser.

Instruments de mesure

Le questionnaire complété par les participants comporte des mesures validées en français (voir l’Annexe C). Le Tableau 2 présente les données descriptives de l’ étude (moyenne, écart-type) et l’ indice de cohérence interne de chacun des instruments utilisés. Pratiques de leadership perçues. Le Global Transformational Leadership scale (GTL; 7 items ; Carless, Wearing, & Mann, 2000) a été utilisé pour évaluer les pratiques de leadership transformationnel du supérieur immédiat. Les participants devaient évaluer sur une échelle allant de 1 «JamaIs» à 5 «fréquemment VOIre toujours» à quelle fréquence leur supérieur avait agi selon ce que décrit chaque énoncé. Un exemple d’énoncé est «Mon supérieur immédiat me communique une vision claire et positive du futur ». Des études antérieures ont obtenu des coefficients de cohérence interne satisfaisants pour cette mesure (p.ex., Fernet, Trépanier, Austin, Gagné, & Forest, 2015). Les ressources motivationnelles. La qualité des ressources motivationnelles au travail a été évaluée par le biais de l’Échelle multidimensionnelle de la motivation au travail (Gagné et coll., 2015). Comporte 16 items, elle évalue les motivations autonome (p.ex., Parce que j ‘ ai du plaisir à faire ce travail) et contrôlée (p.ex. : pour obtenir l’approbation de certains).

Les participants devaient indiquer les raisons qui les poussent à déployer des efforts dans leur travail sur une échelle de type Likert, allant de 1 «pas du tout pour cette raison» à 7 « exactement pour cette raison» (7). L’étude de Gagné et ses collaborateurs (2015) soutient la cohérence interne des types de motivation dans 7 langues, dont le français (.74 à .88). Perception de conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette variable a été mesurée à l’ instar des travaux de Brough et ses collègues (2014). Les composantes de l’interférence du travail sur la vie-personnelle (T -VP) et de la vie personnelle sur le travail (VP-T) ont été évaluées à partir de 8 items sur une échelle de type Likert allant de 1 « fortement en désaccord» à 7 «très fortement en accord ». Un exemple d’ item est: «Mon travail me prend du temps que j ‘aimerais consacrer à ma famille ». Pour chaque énoncé, les participants devaient ensuite préciser les facteurs qui ont facilité ou entravé leurs efforts de conciliation. Sur la base de la littérature, ces facteurs étaient regroupés en cinq grandes catégories: le soutien au travail (direction d’entreprise, supérieur immédiat et collègues), le soutien hors travail (partenaire de vie, famille immédiate et amis), les mesures en CT -VP (politique formelle, services sur les lieux de travail, aménagement du temps de travail, banques de congés pour raisons personnelles), les caractéristiques de l’environnement de travail et les caractéristiques de la vie personnelle.

Analyses de régression

Une série d’ analyses de régression a été effectuée pour expliquer la perception de conflit entre le travail et la vie personnelle des participants à l’ étude. Plus spécifiquement, les analyses effectuées avaient pour but d’éprouver la séquence motivationnelle suivante: « contexte ~ processus motivationnel ~ conséquence» en fonction de certains facteurs de contingence soit l’ âge, le genre, le nombre d’années d’expérience et la situation familiale. Puisque les résultats d’ analyses corrélationnelles ont montré que seulement l’âge était significativement lié aux autres variables à l’étude (c.-à-d., pratiques de leadership, motivation et perception du conflit travail-vie personnelle), seulement cette variable a été introduite aux analyses de régression. L’ effet des pratiques de leadership transformationnel du supérieur immédiat a d’abord été testé sur la perception du conflit travail-vie personnelle (voir le Tableau 12), puis sur la qualité de la motivation au travail (autonome et contrôlée, voir le Tableau 13).

Les résultats découlant de ces analyses suggèrent que la perception des pratiques de leadership transformationnel explique, audelà de l’âge, à la fois le conflit travail-vie personnelle et la motivation autonome au travail (motivation intrinsèque et régulation identifiée). Ensuite, la qualité de la motivation au travail constitue un facteur explicatif du conflit travail-vie personnelle. Plus précisément, la motivation autonome est associée à une diminution de la perception du conflit tandis que la motivation contrôlée (régulation introjectée et externe) est associée à une augmentation de cette perception (voir le Tableau 14) et ce, en contrôlant pour l’effet de l’âge sur ces relations. Enfin, nous avons procédé à l’ajout des différentes variables explicatives (âge, pratiques de leadership transformationnel, motivation autonome, motivation contrôlée) dans le modèle (voir le Tableau 15). Les résultats suggèrent que les ressources motivationnelles (autonome et contrôlée) agissent comme médiateurs partiels dans la relation entre les pratiques de leadership transformationnel et le conflit entre le travail et la vie personnelle. En effet, lorsque la nature de la motivation est prise en compte dans l’analyse, la relation entre les pratiques de leadership transformationnel et le conflit entre le travail et la vie personnelle diminue, demeurant toutefois significative.