Intégration des IPE dans la démarche d’écoconception

Une fois les IPE sélectionnés, il est nécessaire de s’en servir pour mettre en place une démarche d’écoconception. Un focus est fait sur la mise en place de stratégies pour induire un comportement éco-responsable en phase d’utilisation. Pour rappel, l’appropriation et la personnalisation des outils d’écoconception à son utilisateur sont définies comme des facteurs de succès (cf. page 29). À partir des objectifs environnementaux et des IPE définis précédemment, il est possible de définir des stratégies d’écoconception. Il s’agit d’un premier chemin, que nous proposons, pour la définition des stratégies d’écoconception (figure 35). Mais la sélection des stratégies d’écoconception et des IPE peut se faire selon trois autres chemins (figure 35) : Pour les boucles 1 et 2, il s’agit d’une approche « bottom-up » qui passe de la mesure de la réalité terrain au diagnostic et à la mise en place de stratégies. Pour les boucles 3 et 4, on part d’une approche « top-down » avec la définition de la stratégie pour arriver à la définition d’indicateurs pour s’assurer de la performance environnementale des stratégies (efficience, efficacité, pertinence). Ces différentes boucles impliquent toutes de réaliser la première étape de la méthode de sélection des IPE, définie précédemment, et donc d’avoir fait un état des lieux du contexte environnemental du produit et de l’entreprise. Afin d’aider à sélectionner les stratégies d’écoconception, nous proposons de compléter la base de données des IPE avec une base de données de stratégies d’écoconception.

 Les filières de fin de vie

Les acteurs de fin de vie jouent aussi un rôle dans la phase d’usage. Pour rappel, la phase d’usage va du choix d’achat à la mise au rebut du produit par l’utilisateur. Les acteurs de la fin de vie doivent donc communiquer des informations soit directement au client/utilisateur, soit à l’entreprise mettant sur le marché le produit ou aux intégrateurs, sur les possibilités de traitement en fin de vie, les filières existantes et les difficultés dans le cadre de produits multi-matériaux et assemblages. Cela peut également se faire à l’aide d’IPE sur les taux de recyclabilité, la performance énergétique de la filière de recyclage, etc. Bien que toutes les phases du cycle de vie soient importantes à considérer, dans la suite de ce chapitre, un focus est fait sur une stratégie d’écoconception qui vise à inciter le client/utilisateur à avoir une utilisation éco-responsable des produits tout en utilisant cet accompagnement comme un avantage concurrentiel. L’intégration de l’utilisation en conception et la compréhension de l’usage et du contexte d’usage sont importantes pour s’assurer que le produit est effectivement utilisé de manière éco-responsable. Or, il y a très peu d’informations sur les réels comportements utilisateurs et leur impact sur la performance environnementale du produit. La stratégie à mettre en place doit être dans un objectif gagnant-gagnant pour le client/utilisateur et l’entreprise. Il est important que cette dernière puisse tirer un avantage concurrentiel de cette stratégie et augmenter sa valeur. La valeur se définit comme le montant que l’acheteur est prêt à payer pour ce que fournit l’entreprise (Porter, 1985). Ainsi, une entreprise est rentable si la valeur créée dépasse le coût de création de celle-ci. Pour obtenir un avantage concurrentiel, l’entreprise doit soit réduire le coût de ses activités, soit créer plus de valeur par la différenciation et un prix premium (Porter & Millar, 1985). La différenciation provient de la façon dont le produit est utilisé ou consommé par le client (Porter, 1985). Une des activités associées à l’analyse de la valeur est le soutien au produit, notamment la proposition de services lors de l’usage.

Toutes les activités de la chaîne de valeur utilisent de l’information. L’information permet de créer des liens entre les différents acteurs et donc de la valeur et un avantage concurrentiel (Porter & Millar, 1985). En effet, l’information est un coproduit des activités de l’entreprise et peut être vendue (Porter & Millar, 1985). Les différentes activités à l’intérieur de l’entreprise sont liées entre elles par des liens, mais ces liens sont aussi extérieurs et créent des interdépendances entre les différents acteurs (Porter & Millar, 1985). Une entreprise peut créer un avantage concurrentiel en optimisant ou coordonnant ces liens. L’analyse de la chaîne de valeur repose sur l’analyse de l’échange d’informations, des flux d’argent et de produits (Rose & Stevels, 2000). Il est important d’inclure des liens entre toutes les étapes de la chaîne de valeur et les acteurs plutôt que de se concentrer sur une étape du cycle de vie ou un groupe d’acteurs (Fasse, et al., 2011). L’échange d’informations avec les acteurs externes permet aussi de créer de la valeur et un avantage.