Intégration de l’ouvrage et décomposition de l’organisation projet

Cours intégration de l’ouvrage et décomposition de l’organisation projet, tutoriel & guide de travaux pratiques en pdf.

L’analyse des configurations réelles : le métissage des idéaux-types

On vient de citer différents axes de différenciation de pilotage des projets, différents pôles typiques. Les projets étudiés n’ont pas l’homogénéïté de ces types. L’acteur projet peut n’être que coordinateur sur certains domaines, alors qu’il peut être en situation de direction sur d’autres ; la configuration peut évoluer avec l’avancement du projet ; le principe d’organisation peut être à dominante métier à un niveau, et à dominante décomposition physique à un autre, …

Ainsi, par exemple, dans un cas de développement des programmes aéronautiques, la structure projet est composée d’un Directeur de programme au sommet, et d’une « unité de développement opérationnelle », réunissant un ingénieur en chef, un chef de programme production, un chef de programme qualité et un contrôleur économique. Le poids de l’ingénieur en chef au sein du Bureau d’Etude est très fort, sur le type du « projet sorti ». C’est lui qui a la responsabilité technique, les personnels travaillant sur l’avion sont physiquement détachés du bureau d’étude pendant le développement, et sont réunis autour de l’ingénieur en chef. Mais au niveau supérieur, l’intégration entre les métiers s’opère plutôt sur le mode de la coordination. Dans l’automobile d’un autre côté, le chef de projet-étude n’a pas de rôle hiérarchique vis à vis des personnels affectés au programme : il est en position de coordination. Mais au niveau supérieur, la capacité d’intégration du Directeur de projet vis à vis des différents métiers est plus poussée.
L’intéret de la grille est de donner un cadre permettant de situer les différentes configurations, et la position qu’y occupe l’acteur projet.

Configuration projet et spécificités sectorielles

Les cas étudiés permettent de retrouver, derrière cette diversité, certains facteurs structurants de la configuration organisationnelle des projets.
– Le rapport projet-entreprise.
L’un des facteurs explicatifs de la variété des configurations est le rapport du projet avec les entreprises qui y participent. La prise en compte de ce critère a produit une typologie à trois pôles, figurée par le schéma ci-dessous. Le premier type présente une configuration avec une entreprise dominante, fortement impliquée dans quelques très « gros » projets vitaux pour sa survie (cas de l’industrie automobile). Dans le second type, la configuration est centrée plutôt sur le projet, les entreprises impliquées étant coordonnées par des procédures spécifiques du projet (cas des grands travaux, aéronautique)9. Dans le troisième type, on a à faire à un nombre plus grand de « petits » projets relativement indépendants (cas de la pharmacie).L’identité, la place et le rôle de l’acteur projet sont différents dans les trois configurations. Ainsi, la configuration de « projet sorti » est évidemment plus naturelle dans le type B. Elle peut rencontrer des fortes oppositions dans les autres types. De même, dans la première et la troisième, le projet se développe dans le cadre d’organisations et de procédures en place, celle de l’entreprise « dominante ». C’est une facilité, mais c’est aussi un problème, comme on le verra, car ces procédures ne sont pas forcément ajustées aux caractéristiques du projet. Dans le cas B, il faut créer une identité commune, permettant à des acteurs qui s’ignoraient plus ou moins de travailler ensemble.

– Intégration de l’ouvrage et décomposition de l’organisation projet

Plus l’objet à concevoir est physiquement intégré, moins la tentative de diviser l’organisation en sous-ensembles très autonomes est pertinente : ce qui se passe à l’intérieur d’un sous ensemble ne sera jamais isolable de ce qui se passe dans les autres. Dans l’industrie aéronautique, où la question de la division du projet entre différents partenaires est incontournable, le découpage s’opère sur certaines zones, où la spécification des interfaces est plus facile qu’ailleurs, aux « points de striction de l’information ». Dès lors, le pilotage du projet ne peut faire l’impasse sur les recentralisations périodiques, voire de recompositions du découpage de l’organisation au cours du temps, car l’organisation initiale, fondée sur la vision de l’ouvrage qu’on avait au départ, n’est plus adéquate pour répondre aux problèmes qui sont apparus dans le développement.
D’une manière générale, on constate une tendance au développement de cette intégration, à mesure que la pression concurrentielle pousse à une « perfection » des produits industriels. Le cas du BTP en est un bon exemple. La possibilité de séparer simplement les lots reposait sur l’existence de marges importantes et d’une faible intégration fonctionnelle des composants. Aujourd’hui, l’intégration de l’objet bâtiment se développe considérablement. Chaque composant, qu’il s’agisse d’un plancher, d’une cloison ou d’une gouttière, intègre de plus en de fonctionnalités nombreuses et différenciées (structure, aspect, isolement, communication, Beaucoup de projet bâtiments constituent une variante de ce type B, où le projet est divisé en deux : l’étude en amont, le chantier en aval.

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