INFLUENCE DES ACTIVITÉS INNOVATIVES SUR LE SYSTÈME DE GESTION DES CONNAISSANCES : MODÈLE CDR

INFLUENCE DES ACTIVITÉS INNOVATIVES SUR LE SYSTÈME DE GESTION DES CONNAISSANCES : MODÈLE CDR

Cadre de référence pour les activités innovatives 

Approche fonction/processus de l’innovation Plutôt que de décrire un processus linéaire, les approches fonctionnelles s’attachent à décrire les objectifs différenciés à poursuivre pour innover. Les représentations fonctionnelles sont davantage opérantes pour l’organisation du travail que pour le management de projet, la dimension temporelle étant moins centrale. Elles permettent de visualiser les différents sous-objectifs de l’innovation et les activités particulières qui permettent de les atteindre. Elles facilitent ainsi la mise en place de stratégies de gestion et de principes organisationnels différenciés. Nous nous inscrivons dans une définition fonctionnelle de l’innovation en définissant les fonctions Création, Développement et Recherche (CDR). L’approche s’inscrit à la suite des travaux d’Hatchuel, Le Masson et Weil (2001 ; 2002) en proposant une vision adaptée à la PME. Ces auteurs ont proposé une description des activités innovatives Recherche, Développement et Innovation, basée sur de nombreuses observations dans de grandes entreprises innovantes. Ils définissent alors des fonctions organisationnelles au sens de département ou service Recherche, Innovation et Développement. Nous proposons une synthèse du modèle RID dans le tableau 9. Les fonctions RID décrites sont complexes et nécessitent des ressources et une organisation particulière qui semblent difficiles à mettre en place dans une PME. Pour poursuivre notre objectif initial, nous proposons de redéfinir des fonctions innovatives adaptées aux spécificités des PME. Pour cela nous recentrons le terme « fonction » autour de ses objectifs principaux et du type d’activité nécessaire pour les atteindre. Nous insistons sur l’importance de s’appuyer sur la notion d’activité pour définir et structurer les activités innovatives et la gestion des connaissances. En lien avec notre objet d’étude, nous adoptons une approche qui prend appui sur : (1) les objectifs différenciés des activités innovatives (définis par les caractéristiques d’une 87 innovation de bien), (2) la description de la nature des activités qui permettent d’innover et (3) le type de connaissances que ces activités mobilisent de façon privilégiée. L’innovation de bien (produit et service) est définie par trois caractéristiques  le caractère nouveau ou inédit ;  sa diffusion sur un marché cible ;  sa reproduction en série (en fonction de la taille du marché). A partir de la description des processus d’innovation, nous pouvons décrire l’atteinte de ces trois objectifs à travers des activités de type Création, des activités de type Recherche Innovation Développement Sujet Des questions de recherches ouvertes ou imposées Champs d’innovation (CI) Définition d’un produit-processus Cible Maitrise de la connaissance Stratégie de conception (lignages, connaissances, questions de Recherche…) Maitrise de la performance du projet (qualité, coût, délai…) Horizons Liés à la question posée par la Recherche Contingents Délai du projet Ressources Compétences laboratoires, bibliothèques Equipes innovantes en compétition ou en coopération Equipe interfonctionnelle Valeur économique Valeur de la question Profils des produits aboutis et réutilisation des connaissances créées Rentabilité du produitprocessus Stratégie de gestion Distribution des ressources de production des connaissances et questions de Recherche Comités, transferts de savoir, listes des champs d’innovation Management de projet Principes organisationnels Equipes disciplinaires fondées sur les compétences Equipes innovantes duales Equipes de projets, matrice, conception participative Tableau 9 : Description des fonctions RID (Hatchuel, Le Masson et Weil, 2001) 88 Développement et des activités de type Recherche. Voici les définitions que nous proposons :  Le caractère nouveau ou inédit est poursuivi à travers des activités créatives et la génération d’idées : la Création. Elle est définie comme l’acte, le fait de créer, comme un acte consistant à produire et à former une chose qui n’existait pas auparavant ; à créer quelque chose de nouveau, d’original à partir de données préexistantes. (Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales – CNRTL) ;  L’adéquation au marché cible est poursuivie par des activités de développement et de mise en lien des objectifs d’innovation et des moyens à disposition : le Développement. Le développement désigne la mise au point industrielle d’un produit, la phase précédant celle de la commercialisation, à travers la matérialisation progressive du projet (CNRTL) ;  Enfin, la réplicabilité (ou production en série) est rendue possible par des activités d’élaboration, de vérification et de validation des connaissances : la Recherche. Elle est définie comme l’action de chercher à découvrir quelque chose, à parvenir à une connaissance nouvelle, un ensemble d’études et de travaux menés méthodiquement par un spécialiste et ayant pour objet de faire progresser la connaissance (CNRTL). Les caractéristiques des trois types d’activités sont synthétisées dans le tableau 10. Par ailleurs un processus est défini comme «Une activité ou un ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie possédant une valeur ajoutée12.» (AFNOR, 2005). Chaque fonction innovative peut alors être caractérisée comme un ensemble d’activités qui utilisent des ressources (humaines, techniques, temporelles…) pour transformer des connaissances et dont la valeur ajoutée réside dans l’adaptation aux contextes organisationnel et concurrentiel.

Caractériser les liens entre activités CDR et pratiques ATEE : entretiens auprès de chefs d’entreprise 

Objectifs du recueil A travers ce recueil de données nous souhaitons répondre à deux questionnements, soulevés par l’analyse des résultats précédents. En premier lieu, il nous faudra déterminer en quoi les pratiques de gestion des connaissances sont des ressources déterminantes pour les activités innovatives. Nous distinguons déjà des pistes liées au type de connaissance qui prime pour chaque fonction innovative et les pratiques qui en sont le support dans les entreprises :  Dans les activités de Création, les connaissances de type Concept ont une importance centrale, elles sont supportées par la pratique individuelle de transmission de Concept, la pratique collective d’évaluation des Concept ;  Pour les activités de Développement, les connaissances pragmatiques que sont les savoir-faire sont indispensables ils sont supportés par la pratique collective exploitation et par la pratique individuelle d’acquisition ;  Dans les activités de Recherche les connaissances de type Knowledge priment, et sont supportées de façon privilégiée par la pratique individuelle de transmission de Knowledge, la pratique collective d’évaluation des Knowledge. Notre second objectif est d’obtenir davantage d’éléments sur la mise en œuvre des dispositifs, nous proposons de questionner les axes suivants :  L’efficacité : le dispositif répond-il totalement ou partiellement à la pratique ?  L’efficience : à investissement égal (financier, mobilisation de personnel, demande psychologique, etc.) quelle est la performance du dispositif vis-à-vis de la pratique de gestion des connaissances ? Nous tenterons ainsi d’identifier les critères qui motivent ou freinent la mise en place de dispositifs pour gérer les connaissances dans les PME et la manière dont ils s’intègrent dans l’organisation du travail. 91 L’analyse nous permet de progresser vers la structuration d’un outil diagnostic du système de gestion des connaissances pour innover et la proposition de préconisations pour la gestion des connaissances dans les PME. 6.2.2. Déroulement 

Procédure

Les PME contactées appartiennent au réseau partenarial d’Absiskey et de l’Equipe de Recherche sur les Processus Innovatifs (ERPI), en Lorraine et Pays de la Loire. Les entreprises ont été contactées car elles présentent des performances effectives en innovation, par la commercialisation de biens nouveaux ou améliorés sur le marché. L’échantillon regroupe 10 PME dont 6 petites entreprises (10 à 49 salariés) et 4 moyennes entreprises (de 50 à 249 salariés)14. Au cours de ces 10 entretiens, nous avons rencontré 9 dirigeants de PME, un responsable R&D et un responsable design industriel et innovation. Tous les interlocuteurs ciblés occupent des fonctions de top management et contribuent aux activités d’innovation d’un point de vue opérationnel. Ils ont été rencontrés entre juin et septembre 2015. La durée des entretiens était fixée à deux heures, ils étaient suivis d’une visite de l’entreprise. Les caractéristiques signalétiques des PME sont résumées dans le tableau 11.