OMM-CLIC
DESCRIPTION DU PROJET
Cette deuxième section énonce la structure, les typologies et les différentes tailles du Télécentre qui permet de bien choisir le type de CYBERCENTREInformatique convenable à implanter à Vohémar.
STRUCTURE DU TELECENTRE
Un Télécentre est un centre technologique communautaire multiservices ouvert au public et offre l’accès aux services de la téléphonie, fax, Internet, multimédia, bureautique, reprographie,bibliothèque numérique, documentation, associés de la formation en informatique et d’autres activités sociales comme la création d’un petit complexe sportif pourles jeunes, l’animation d’un club de lecteur, l’organisation de conférence à thème et de cession de formation, la vente de compact disque (CD) – cassette – disquette – mobile – télécartes formation, etc.
De par sa vocation, il sera donc un lieu convivial d’échanges, de rencontre et de formation.
TYPOLOGIES DE TELECENTRES
La classification typologique des Télécentres est très controversée dans la littérature des chercheurs. Si tout le monde s’accorde pour définir le Télécentre comme un lieu privatif où le public peut accéder à des services de télécommunication, la dénomination des divers modèles qui se sont développés ces dix dernières années ne fait pas toujours l’unanimité. Toutefois, tout le monde s’accorde sur le faitque l’essentiel reste la viabilité des Télécentres pour garantir la fourniture des services au plus grand nombre et pendant une longue période.
Nous allons donc citer les trois modèles les plus courants à savoir :
Les Télécentres privés
Ils sont réalisés par des investisseurs privés, conçus et exploités selon les lois du marché. De ce fait, leur taille, l’éventail des services et les tarifs pratiqués sont dictés par le marché, même si dans certains cas, un encadrement peut s’avérer nécessaire pour des questions dépendantes de l’environnement réglementaire du secteur des télécommunications et également des questions d’éthique.
Les Télécentres corporatifs
Ils sont réalisés par une association, une coopérative ou une ONG visant à servir en premier ses membres. Dans ce cas, même si le profit n’est pas recherché comme une priorité de gestion, l’équilibre financier et l’autonomie financière de gestion assurant lapérennité de l’outil en dictent la conception et le mode opératoire. Ce sont généralement des Télécentres dédiés à la fourniture d’une série d’informations répondant aux besoins de la corporation. (Exemple : association de femmes entrepreneurs, coopérative agricole, etc.)
• Les Télécentres associés à une structure (Télécentre d’opportunité)
Ils sont généralement installés dans des structuresaccueillant du public. Ils peuvent faire partie intégrante de la structure ou être associés à la structure selon des modalités arrêtées avec les autorités
compétentes de cette structure : franchise, contrat de gérance, location-bail, contrat de Buil-OperateTransfer (BOT), etc. C’est par exemple le cas des Télécentres ou les centres d’accès aux services des télécommunications installés dans les bibliothèques, les hôpitaux, les universités, voire danscertains centres commerciaux, gares routières. Peuvent être classés dans ce cas les business centres des hôtels, ou les centres d’accès dans les bureaux de poste.
Enfin tout les modèles co-existent généralement dans un même environnement, les uns plus répandus que les autres selon le marché ou encore la réglementation.
Pour notre cas bien entendu nous avons opté au Télécentre privé car ceci se raccorde bien à notre type d’activité.
TAILLES DU TELECENTRE
L’étude de faisabilité du projet de développement deTélécentre à Madagascar (UIT-oct 2001) distingue trois (3) catégories de Télécentre classés selon leur grandeur et leur type de prestation de service .
Les Télécentres A ou types ESPATELS
Ils correspondent à ce que certains appellent des télékiosques (avec connexion Internet) qui sont répandus dans les grandes villes disposant souvent de 3 lignes et un appareil fax, 3 télétaxes pour le renvoi des taxes d’impulsion et emploi 2 agents de service ; quelque fois selon leur taille, ils pratiquent comme service annexe la distribution des fournitures bureautiques.
En redynamisant ce segment, certains d’entre ces ESPATELS se transformeront ultérieurement en cybercafé c’est à dire un Télécentre de catégorie B.
Les Télécentres B ou types CYBERCENTRES, CYBERCAFES
Ils disposent d’un éventail de services plus développé que le type précédent. En effet, la connexion sur Internet, la radio et/ou TV on line, les matériels pour la reprographie, la possibilité de visioconférence, de télé enseignement, de télé médecine,…Tels sont les services qu’un Télécentre catégorie B peut offrir. Ils sont dimensionnés pour 5 à 10 ordinateurs.
Les Télécentres C ou types CENTRES MULTIMEDIAS
Ils sont en quelque sorte des centres analogues à ceux de la catégorie B, mais seulement équipés de matériels multimédias plus performants de plus de 10 ordinateurs et nécessite un réseau à haut débit partant d’investissement un peu plus élevé.
En tenant compte l’économie de la zone, le niveau de vie et la taille de la population, les infrastructures de télécommunication, le taux d’alphabétisation, l’existence des services publics, le
Télécentre de catégorie B type CYBERCENTRE, CYBERCAFE et procéder à une expansion du projet suite à l’évolution de la demande, correspond à la situation de la région de Vohémar, est aussi le choix de notre étude.
CARACTERISTIQUES DU PROJET
La détermination de l’identité de l’entreprise à créer, ses activités principales, ses buts, ses objectifs et ses intérêts constituent les caractéristiques du projet que nous allons présenter ci-après.
ETUDE DE MARCHE
Avant de s’engager dans une nouvelle activité, nous devons effectué l’étude de marché pour recueillir des informations fiables et pertinent sur une cible donné (un marché ou un produit). Dans ce chapitre nous allons essayer de décrire le marché que nous comptons cibler. Pour ce faire, nous allons voir successivement la description du marché, l’analyse de l’offre, de la demande et l’analyse concurrentielle.
DESCRIPTION DU MARCHE VISE
Pour ce concept, nous allons décrire le choix du site d’implantation ainsi la situation du marché visé par rapport à l’état actuel du marché.
CHOIX DU SITE D’IMPLANTATION
D’après l’observation détaillée de la zone et ainsi que l’étude de marché, nous avons choisi d’implanter le projet dans le centre ville de Vohémar. Ce choix d’emplacement nous procure certains intérêts tels que :
– La proximité avec la clientèle potentielle : marché public, écoles ou d’autres institutions de formation (les lycées, les collèges publics et privés), forte concentration d’habitations. On y repère aussi les grands établissements tels que les grandes sociétés comme la Douane, la JIRAMA, société R.
DUBOSC, société Roger A., et d’autres sociétés, la station du RTV, les ONG, les bureaux administratifs, le tranompokonolona, les hôtels et restaurants, etc. ;
– Les facilités de connexion au réseau le cas échéant, et également les conditions techniques de connexion au Fournisseur d’Accès à l’Internet (FAI) : bureau de poste et télécommunication ;
– La sécurité : bureau de la gendarmerie.
En effet, presque tous ces établissements se concentrent dans cette ville ce qui présente un des atouts pour notre firme.
ETAT DU MARCHE VISE
Au point de vue stratégique, le marché c’est le champ d’action perméable aux actions commerciales de l’entreprise, le champ d’action étant la zone ou la catégorie de clients auprès de qui l’entreprise peut avoir de l’influence, la zone désigne l’endroit où habitent les clients réels ou potentiels de l’entreprise.
En tant que chef lieu du district, environ 26 % de la clientèle potentielle habite dans ces zones ; elle représente une population relativement jeune que la majeure partie est lettrée (étudiants, lycéens, élèves, fonctionnaires, bureaucrate, administrateurs, instituteurs, travailleurs qualifiés, agriculteurs, éleveurs, etc.). La moitié (2/4) du chiffre d’affairesespéré à réaliser provient de cette catégorie de clientèle. Apparemment, les entreprises et les services publics s’y concentrent qui représentent la clientèle parmi le plus important pour l’entreprise. L’insuffisance de personnel qualifié faute de l’inexistence des formations professionnelles qui mettent à jour ses connaissances ou forment de successeurs en matière de nouvelles technologies de l’information et de la communication, et surtout l’insuffisance des équipements informatiques et bureautiques deviennent des atouts et opportunités de l’entreprise qui se spécialise à la matière. Plus du quart (1/4) des recettes totales à obtenir est espéré de cette catégorie de clientèle. Mais les entreprises concurrentes qui exercent déjà une partie de services y trouvent aussi. Il faudrait prendre particulièrement enconsidération la situation environnementale de ces zones à des études et à des analyses. La zone secondaireet la zone tertiaire représentent la population qui peut être attirée par le Télécentre. Ces zones représentent la clientèle éventuelle de l’entreprise.
CARACTERISTIQUES DE L’OFFRE
La qualité du service offert différencie une entreprise à une autre. La crédibilité du prestataire de service, la confiance que le client lui accorde sont les facteurs primordiaux pour le succès de l’entreprise.
Donc, un service de bon rapport qualité-prix sera établi pour satisfaire et fidéliser la clientèle cible en utilisant des matériels adéquats (la puissance ou intelligence correspond à l’utilisation) avec la possibilité d’assistance pour les guider dans leur recherche etdans le maniement de l’outil Internet, assistance et conseil dans certains services comme le studio d’enregistrement et montage vidéo, la rapidité et l’accueil sympathique dans les autres services comme la micro-édition, la vente, la téléphonie et fax, méthode de formation efficace, le prix compétitif.
COMPORTEMENT DES CLIENTS
Le comportement des clients varie selon leur motivation, leur perception, leur attitude, leur savoir faire. Après l’étude quantitative du marché (étude de répartition des clients sur le marché, évaluation de leur nombre) il est nécessaire d’analyser le comportement du consommateur c’est-à-dire leur motivation et leur attitude permettent de faire des pressions sur l’acte d’achat ou de non-achat.
La motivation dominante de la clientèle est le besoin de communiquer vient ensuite le besoin de s’informer, la recherche de plaisir à soi même, la recherche de l’intelligence et de plaisir intellectuel ou psychologique, la recherche de gain de temps, le suivi de la technologie et la curiosité. En d’autre terme, les principales motivations repérées sont : l’utilité, la nouveauté, la commodité de plaisir, l’orgueil, la considération, la notoriété, le changement ; l’affection, la bonne attente et le confort.
A part les menaces de l’environnement, les freins de non-achat sont la peur d’entrer pour la première fois dans le lieu approprié causée par la méconnaissance des services offerts ; son utilité et son fonctionnement étant donné que le service fait défaut dans la région.
Depuis la dispersion de la formation en informatique, des genres d’exploitation, la plupart de la population connaissent l’avantage de la technologie dans la vie quotidienne et exige la bonne qualité du service, la satisfaction totale en contrepartie de la somme payée.
ANALYSE CONCURRENTIELLE
L’analyse de la concurrence porte sur les concurrents actuels et les concurrents potentiels de l’entreprise. Elle consiste à déterminer le nombre et le poids des principaux concurrents (en terme de chiffre d’affaire des parts de marchés), leur force et leur faiblesse, les avantages concurrentiels.
FORCES ET FAIBLESSES DES CONCURRENTS
D’après l’état actuel du marché, la concurrence est quasi-inexistante. Quelques prestataires de services notamment en micro-édition (photocopie, saisie et impression), Internet sont localisés mais restent insignifiants de parleurs tailles et leur nombre.
POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER
La politique marketing définit les objectifs visés en terme de Chiffre d’Affaire des parts de marchés et de rentabilité, les caractéristiques des marchés cibles, les positionnements des produits et le marketing mix. Donc, pour que l’entreprise progresse etatteigne son objectif qui est de vendre plus et mieux c’est-à-dire pour optimiser ses profits et garantir sa pérennité, il faudrait faire un marketing coordonner.
LE MARKETING MIX
Le marketing mix consiste à rechercher la cohérence du produit, du prix, de la distribution et de la communication les quelles peuvent être ajustées pour mieux rejoindre le marché cible. La question qui se pose c’est que « quelle sera la formule générale du prix en cohérence du système de distribution, du système de communication et de la promotion ? ».
La politique de produit
Le produit représente ce que le consommateur désire acquérir et que l’entreprise promet de satisfaire. Ici le « produit-service » devrait avoir les caractéristiques mentionnées à la sous-section 2.2 de ce chapitre. Du fait de la spécialisation et grâce aux expériences irréprochables du personnel dans le domaine, la firme a une parfaite maîtrise de l’activité. Ces forces lui confèrent un avantage compétitif permettant de garder une place de monopole sur le marché et permet d’avoir une situation privilégiée vis à vis de clients.
La politique de prix
Ce type de projet est encore soumis à la concurrence imparfaite ce qui veut dire qu’il y a liberté partielle pour la fixation du prix mais d’après les analyses et études précédentes, il faudrait tenir compte le pouvoir d’achat et le niveau de vie, l’objectif, la réaction du marché, les coûts des différents niveaux de réalisation, les différentes méthodes de tarification (coût plus marge, point mort, prix du marché), la concurrence en fonction des objectifs de l’entreprise pour atteindre la rentabilité de notre firme et le bon rapport qualité-prix vis à vis de la clientèle.
La politique de distribution (place)
La bonne politique de distribution concerne le bon choix des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution c’est-à-dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation.
Ici, le produit est intangible, invisible et impalpable, un circuit de distribution directe est efficace pour améliorer les relations client-entreprise en stimulant le personnel qui réalise le service.
La politique de communication
Le bon rapport qualité-prix veut dire maximum de qualité – prix compétitif avec des marges réduits, donc, il faut mettre en oeuvre une stratégie de communication intensive qui consiste à atteindre un maximum de client
Pour ce faire, une forte campagne publicitaire dans la radio et télévision locale un mois avant le démarrage de l’exploitation sera organisée non seulement pour informer le public sur l’existence du cybercentre et les avantagesdu service mais pour profiter la notoriété du Télécentre sur sa couverture et la qualité de service qu’il offre. Des banderoles seront installées pour la clientèle résidante et celle de passage, et des dépliants publicitaires seront distribués dans les bureaux administratifs, écoles, collèges et lycées publiques et privées.
LA STRATEGIE MARKETING A ADOPTER
La stratégie PULL consiste à faire demander les produits par les utilisateurs. Leurs éléments moteurs principaux sont la politique de communication ainsi que les supériorités intrinsèques des produits ou son prix avantageux mais elles ne sont pas toujours applicables soit parce qu’elles exigent trop de gros moyens financiers soit parce que pour certains cas les consommateurs fait une grande confiance aux distributeurs pour guider leurs choix.
Tandis que la stratégie PUSH en contraire consiste à faire pousser les produits par les distributeurs aux utilisateurs ou consommateurs. Elle s’appuie essentiellement sur l’avantage ou incitation offert à ses distributeurs (marge élevé, commission, etc.)
En tenant compte le marketing mix, la stratégie PULL est plus avantageuse pour l’entreprise dans la mesure où elle donne une grande indépendance vis à vis des distributeurs.
Table des matières
LISTES DES ABREVIATIONS
LISTES DES TABLEAUX
LISTES DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DUPROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Historique du projet
Section 2 : Description du projet
Section 3 : Caractéristique du projet
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHEVISE
Section 1 : Description du marché visé
Section 2 : Analyse de l’offre
Section 3 : Analyse de la demande
Section 4 : Analyse concurrentielle
Section 5 : Politique et stratégie marketing à adopter
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Les outils d’évaluation du projet
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet
DEUXIÈME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION
Section 1 : Identification des matériels
Section 2 : Technique de réalisation envisagée
CHAPITRE II : CAPACITE DEPRESTATION ENVISAGEE
Section 1 : Évolution du chiffre d ‘affaires et unité d’activité
Section 2: Aspects qualitatifs et quantitatif
Section 3 : Les différents facteurs de réalisation
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organigramme envisagé
Section 2 : Organisation du travail
Section 3 : Chronogramme des activités
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DUPROJET
CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTE DE GESTION
Section 1 : Coût des Investissements
Section 2 : Tableau d’amortissement
Section 3 : Plan de financement
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes
Section 5 : Compte de Gestion
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE
Section 1 : Compte de résultat prévisionnel
Section 2 : Plan de trésorerie
Section 3 : Bilan prévisionne
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation économique
Section 2 : Evaluation financière
Section 3 : Evaluation sociale
CONCLUSION GENERAL
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLES DES MATIERES
