IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET REORGANISATION STRUCTURELLE

IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET REORGANISATION STRUCTURELLE

L’effectif de l’entreprise

L’entreprise a également un effectif intéressant qui par la suite sera analysé et discuté 

Un effectif conforme

Dans le tableau présentant l’effectif avant changement c’est-à-dire le tableau 3 et même dans le tableau 4 de la partie précédente, l’effectif du personnel d’exécution est plus de la moitié. Pour simple raison que dans une entreprise, le nombre des cadres ne dépasseront jamais le nombre des exécutants et même ne dépassant pas la moitié. Et en plus, notre société ici est dans le secteur secondaire, plus précisément dans le transport ferroviaire. Pour un meneur d’équipe, il doit avoir au maximum 6 agents sous sa responsabilité24, si on suppose qu’un cadre doit être responsable au maximum de 6 agents sans compté encore les agents maîtrise, il devrait y avoir au maximum plus de 780 agents d’exécution et cela sans compter les agents maîtrises. Et c’est l’enjeu du changement. Je juge alors normal l’effectif du premier semestre 2011 et 2012 même si toute entreprise tente toujours d’amoindrir son effectif pour moins de charge sur le personnel mais exige plus. 

Evolution de l’effectif

Comme nous venons de le voir, le personnel constitue une charge lourde pour l’entreprise car un effectif de plus de 957 mérite une bonne gestion. Le changement organisationnel au niveau de la structure apparaît comme un facteur de diminution de l’effectif vue le tableau 4. Une remise en question de la gestion du personnel a été sujet dans la prise de décision parce que la diminution est flagrante de l’année 2011 à l’année 2012. Le problème c’est que cette diminution de l’effectif s’est remarquée fortement dans le personnel d’exécution. Non seulement la société veut amoindrir sa charge mais elle veut aussi réduire la 24 Gestion des Ressources Humains 4ème année cours 37 production en agissant ainsi, car c’est une interprétation logique si c’est dans le centre opérationnel (Direction Exploitation) que la déduction s’est fait ressentir. 1.2. La carrière Les personnes à tous niveaux constituent la richesse d’une entreprise et une bonne implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme25 .Il se peut que beaucoup de personnes n’envisagent pas leur vie et leurs expériences professionnelles en fonction d’une carrière, mais c’est pourtant bien une carrière qu’elles font. Une carrière est une succession de fonctions professionnelles que l’on occupe au cours d’une vie26. Et c’est justement la politique que l’entreprise adopte sur le personnel de l’entreprise à croire les chiffres, c’est de valoriser la carrière au sein de la société. 29 agents ont été promus en 2011 contre 40 en 2012, une différence de 11 agents est très importante. Dans le changement, des postes ont été créés, d’autres ont été supprimés comme nous l’avons vu dans la nouvelle structure. 7 agents de ces 11 sont tous des cadres et le reste, des agents maîtrise. Cette augmentation affirme qu’on veut privilégier la matière grise. Les agents d’exécution sont donc plus ou moins écartés pour le moment pour ce changement 2012. Le domaine de l’administration semble inquiéter les dirigeants, raison du changement. En tant que gestionnaire, ne pas considérer les individus d’exécution néglige le personnel opérationnel de la société. Il est tout à fait évident de promouvoir le domaine au niveau administration, mais sans pour autant négliger le centre opérationnel.

Analyse du mouvement du personnel

Pour l’analyse du mouvement du personnel, les résultats sont précis : il n’y a pas vraiment une grande différence entre les deux années. Mais ce qui nous intrigue, ce sont les motifs et la variation de ces motifs. En discutant l’évolution des motifs des deux tableaux, le motif démission qui a augmenté de 2 points est très pertinent. Pour les agents qui ont démissionnés, il y a d’autres motifs : personnels, conflictuels et autres. Et encore la démission se remarque évidemment au niveau des agents cadres.

La démission comme motifs

En effet, dans un changement de structure de nouveau rattachement sont à prévoir. La relation hiérarchique change, les membres de l’équipe changent. Et c’est là, la source du conflit provoquant des démissions. Le conflit implique deux ou plusieurs individus qui se  8 perçoivent eux-mêmes opposés entre eux au sujet de leurs préférences respectives en matière d’objectifs et/ou d’attitude, de valeurs, de comportements. Le conflit d’objectifs apparaît quand le comportement d’une personne aboutit à des résultats qui s’excluent mutuellement ou qui comportent des éléments incompatibles27. Pourtant le conflit interpersonnel s’exprime à l’extrême et rarement par une démission. La logique c’est que lorsque le nombre d’individu qui quitte l’entreprise pour n’importe quel motif et en constatant qu’un des motifs a déjà baissé de taux, une augmentation d’un pourcentage d’un motif n’est pas évident. Je dis alors que le motif de démission devrait diminuer, mais ce n’est pas le cas. Le taux de démission est expliqué par les conflits engendrer les nouveaux rattachements ou formation de nouvelle équipe.

 Le licenciement

Le motif de licenciement et la disponibilité sont à discuter. Le pourcentage du licenciement comme on a constaté ci-dessus, a connu une diminution très importante allant de 14,29% à 5,41%. Tout employé dans une entreprise a un droit concernant le travail, ce droit est formalisé par le contrat de travail. On ne licencie pas n’importe qui pour n’importe quelle raison. Pour licencier un employé, il faut avoir un motif pertinent comme par exemple un délit professionnel grave. Le simple fait d’avoir changé la structure de l’entreprise ne lui permet pas pour autant de licencier un agent, faute d’effectif. La raison pour laquelle l’année 2011, le taux de licenciement est élevé c’est parce que les raisons sont justifiées.

Analyse sur le comportement

Cette section va mettre en évidence les discutions sur le comportement du personnel qui est déjà exposé dans la partie 2. Pour mieux éclaircir procédons au sous-section suivant.

Une discipline serrée

Comme nous l’avions déjà mentionné dans la partie 1, le changement de comportement est l’un des grands objectifs du changement organisationnel même si ce changement est introduit par la restructuration. Le comportement est régi par deux principes fondamentaux : la rationalité limitée empruntée à Simon et l’opportunisme, qui implique la recherche de l’intérêt propre, éventuellement en adoptant une attitude malhonnête28. On peut voir que ce principe est validé  par le résultat d’une diminution du nombre des convoqués. La raison et l’objectif du changement n’a pas été diffusée aux employés, ce qui limite les informations parvenues aux agents : confirmation de la théorie d’Herbert Simon. L’opportunisme comme l’exprime le principe est un mal en soi, développé pour d’autres, c’est le fait de parvenir à ses buts sans tenir l’illégalité des actions, face à une opportunité. Il faut tout de même remarquer, la grande différence entre les deux années qui veut dire que le personnel se tenait bien au travail. Il commence à se concentrer et à être prudent, et donc productif pour l’entreprise. Mais il ne faut pas exclure l’hypothèse qu’une nouvelle politique est adoptée par la société concernant le jugement des agents traduit au CCD, car si c’était le cas, la discipline s’affaiblit et met en bonne posture l’esprit opportuniste. De mon point de vue, informé l’équipe de la raison du changement organisationnel et de son objectif pourrait être encore plus bénéfique que de restreindre l’information à diffuser, dans notre cas d’espèce. Je suis tout à fait d’accord avec GROUARD qui avait dit « Les actions de communication montrent à chacun l’importance qui lui est reconnue dans la réussite du changement et favorisent l’implication»29 . Dans la majorité des cas, éclairer les acteurs est toujours bénéfique, mais la compréhension dépend aussi de la manière de communiquer et du point de vue des individus. Le conflit d’objectif serait un obstacle. Toutefois, il ne faut pas exagérer quant aux informations à diffuser, il y a certain cas où l’on devrait filtrer les informations. 

Analyse sur l’évaluation : Malfaçon

Le système malfaçon a agi pour le mieux pour l’entreprise depuis son application. La diminution au niveau des coûts est signe de succès, ainsi que les malfaçons déclarées par les unités organisationnelles. Il se pourrait par contre que la diminution des quotas de déclaration allant de l’année 2011 à 2012 soit expliquée par la paresse de déclarer les jugées malfaçons donc les résultats obtenus peuvent ne pas refléter la réalité. Mais cette hypothèse ne peut être vérifiée que par une inspection suivie d’étude spécialisée dans ce domaine. 

Analyse sur la structure

Concernant la structure, par les théories invoquées dans la partie méthodologie, toute structure est une variable influée par son environnement.  Les changements ont été observés au niveau de la ligne hiérarchique ou précisément dans le domaine financier par le détachement du DAJA pour aller se rattaché à la SG. Cela a rendu la DFI purement financier, ce qui a laissé la DFI se concentrer purement dans la gestion des comptes. La montée du DDDC d’un département en une direction reflète la considération de l’environnement qui est la tendance actuelle pour les grandes entreprises dans un contexte de développement durable, donc l’entreprise veut assurer sa pérennité. Le SG est maintenant équivalent en une direction. On lui a attribué la supervision de l’UPSI et du DAJA ainsi qu’une nouvelle entité : le CooRH. Malgré ces nouveaux rattachements et ces nouvelles responsabilités incluant le cadre juridique, la GRH et le suivi des investissements, le SG arrive à concilier avec succès ses attributions. La mise en place du DGA qui aura pour responsabilité les 3 directions (DXP, DMAT, DIF) dans la nouvelle structure spécifie et confirme la distinction des activités administratives et des activités opérationnelles. C’est une méthode que je juge adapté étant donné que l’entreprise est dans le secteur du transport, donc il ne faut pas mélanger les deux domaines mais sans pour autant les éloigner l’une de l’autre. Le changement concerne le haut de l’organigramme structurel, qui touche spécialement les deux grandes directions de l’entreprise. A croire le changement au niveau organigramme, pour que la société arrive à atteindre ses objectifs, il faut booster la partie administratif. Pour résumer ce chapitre l’analyse sur l’emploi, sur le comportement, et sur la structure nous a permis de voir en profondeur, le cas de nos trois hypothèses. Une estimation de la validité des hypothèses semble déjà apparaître, mais à la lumière du deuxième chapitre nous espérons pouvoir être certain de nos intuitions.