Gestion stratégique des ressources humaines

FACTEURS DÉMOGRAPHIQUES

Dans son étude intitulée « Le marché du travail et de l’emploi par industrie au Québec – perspectives à moyen (2013-2017) et à long terme (2013-2022) », EmploiQuébec (2014) décrit deux scénarios sur lesquels reposent les perspectives de l’emploi. Celles-ci se révèlent être très favorables aux jeunes principalement, mais aussi à l’ensemble de la population active, soit les personnes âgées de 15 à 64 ans. Dans un premier scénario concernant la croissance économique, on y prévoit que près de 725400 emplois seront disponibles au Québec entre 2013 et 2017, dont le quart sera de nouveaux emplois créés et les trois quarts occasionnés par les départs à la retraite. Pour le second scénario, on estime à 1 358 500 postes à pouvoir pour la période 2013-2022, dont 1 104700 postes laissés vacants en raison de départs à la retraite. Emploi-Québec (2014) prévoit que le taux de chômage au Québec suivra la tendance actuellement à la baisse pour atteindre 6,2 % en 2017 et pour ensuite en arriver au taux le plus bas atteint en 1968, soit 5,7 % en 2022.

Aussi, d’ici 2019, la présence des personnes âgées de 65 ans et plus sur le marché du travail aura augmenté de 50 % du nombre recensé en 2014 (Emploi-Québec). Somme toute, il s’agit de perspectives assez intéressantes pour les chercheurs d’emplois. Par contre, le défi sera encore plus grand pour les employeurs qui ont déjà de la difficulté à recruter des ressources humaines qualifiées et compétentes. Depuis quelques années déjà, et pour encore plusieurs années à venir, les pays industrialisés font face à une crise majeure du marché de l’emploi. Les entreprises seront nombreuses à la recherche d’un même personnel qualifié et compétent dans un contexte où celui-ci se veut de plus en plus rare et exigeant (Erickson, Morison, et Dychtwald, 2006). Tous les grands secteurs d’activité économique, comme le secteur de la production de biens, de la construction, des services, de la consommation et des services gouvernementaux, pour ne nommer que ceux-là, seront touchés par le manque de personnel (Emploi-Québec, 2014). Ainsi, tous les niveaux de compétences, élémentaire, technique et professionnelle, seront recherchés par les employeurs. Les difficultés à recruter seront grandes, voilà pourquoi les entreprises doivent mettre en place des systèmes de GRH composés de PGRH efficaces à la fidélisation des employés déjà en poste, avantageuses et attrayantes pour attirer de nouvelles candidatures. Selon Emploi-Québec (2014), cette problématique est répandue à travers le monde industrialisé. Le Québec n’y échapperait pas et il sera affecté par la pénurie de main-d’oeuvre plus tôt que les autres provinces du Canada. Nous ne sommes plus à l’époque où il y avait 20, 50 ou 100 candidats pour un

Théorie du capital humain

La théorie du capital humain est définie comme étant les compétences, les connaissances et l’expérience que possèdent les employés qui se révèlent être d’une grande valeur économique pour les entreprises (Snell et Dean Jr, 1992), dont le retour sur l’investissement dans la GRH dépend des efforts déployés par les employés (Teo, Le Clerc, et Galang, 2011). À l’ origine, cette théorie a été développée par Becker (1964) pour définir la valeur économique du capital humain dans le domaine de l’ éducation (Schultz, 1960). Depuis, elle a évolué vers l’étude des PGRH en général et pour la sélection, la formation et la rémunération en particulier (Cascio, 1991). Ces dernières pratiques sont considérées comme des investissements dans le capital humain (Snell et Dean Jr, 1992). Plus les employés contribuent par leurs compétences et leurs connaissances à l’augmentation de la productivité, plus les investissements dans le capital humain devraient être attrayants (Parnes, 1984).

Ces investissements peuvent s’avérer coûteux pour une entreprise puisque son capital humain est libre (Jacoby, 1991) et a donc une grande valeur sur le marché qui peut être récupérée par les firmes concurrentes (Parnes, 1984). Snell et Dean Jr (1992) suggèrent qu’à compétences égales, le plus précieux des employés est celui qui utilise ses compétences au bénéfice de l’ entreprise pour laquelle il travaille. Ils ajoutent qu’ il en est de même pour les employés qui reçoivent une même formation en précisant que la valeur de ceux-ci augmente davantage lorsqu’ ils mettent en pratique dans leur milieu de travail plusieurs des nouvelles compétences acquises. Parmi les études récentes utilisées pour la présente recherche, plusieurs auteurs s’appuient sur la théorie du capital humain mettant l’accent sur l’importance des compétences des employés au sein des entreprises (Jiang et al., 2012; Teo et al., 2011).

Théorie des ressources

Les avantages du capital humain sont mis en avant plan par la théorie des ressources (Wemerfelt, 1984). L’ approche par les ressources suggère qu’une firme peut développer un avantage concurrentiel durable (Booto Ekionea et al., 2010) par l’utilisation des ressources qu’ elle possède, mais aussi par celles qu’ elle attire et qu’ elle conserve (Delery, 1998). Plusieurs chercheurs (Barney, 1991 ; Delery, 1998) proposent que la valeur, la rareté, l’ inimitabilité et la non-substituabilité sont quatre indicateurs empiriques du potentiel des ressources d’une entreprise pouvant créer une source d’avantage concurrentiel durable. Wemerfelt (1984) élabore la première formulation de la théorie des ressources après qu’ il se soit interrogé sur ce qui peut rendre une entreprise plus performante à long terme. Dorénavant, il s’ agissait de miser sur les ressources spécialisées qui sont une source d’un avantage concurrentiel plus fort et durable. Wemerfelt (1984) amène la notion de barrière de position des ressources (Resource position barrier), faisant à la fois le parallèle et la distinction avec les barrières à l’entrée traditionnelles du produit, en suggérant qu’une entreprise est capable d’ acquérir des ressources dont leurs propriétés lui procurent un avantage concurrentiel rendant difficile cette acquisition par les firmes concurrentes (Depeyre, 2005).

Depeyre (2005) revient sur l’ histoire de la théorie des ressources en décrivant son évolution et son aboutissement, aujourd’hui caractérisé par un double mouvement. Elle le décrit comme suit: « un ancrage empirique plus fort et un élargissement et un déplacement de l’approche qui passe de la question des ressources proprement dites à celle de 1 ‘hétérogénéité concurrentielle » (Depeyre, 2005, p.9). Elle suggère même que cette théorie soit placée au rang de courant dominant de la recherche en stratégie. Depuis 1984, cette théorie a fait l’objet de plusieurs critiques. La théorie des ressources serait critiquée, entre autres, en raison de l’importance négligée des facteurs contextuels et le cadre institutionnel (Evans et Davis, 2005; Priem et Butler, 2001). La théorie des ressources serait aussi critiquée parce qu’ elle ne permettrait pas d’expliquer comment s’y prendre pour investir dans les pratiques d’ acquisition, de développement et de fidélisation des employés (Fabi et al., 2012). Par conséquent, plusieurs chercheurs préconiseraient davantage la théorie de l’échange social pour y parvenir (Blau, 1964; Gouldner, 1960).

Petites et moyennes entreprises

Tout d’abord, les PME aux États-Unis sont définies par plusieurs auteurs comme étant des entreprises comptant moins de 500 employés (Cardon et Stevens, 2004; Headd, 2000; Heneman, Tansky, et Camp, 2000). Par contre, les typologies varient selon les pays et les auteurs. Par exemple, au Québec, certains auteurs définissent le seuil d’employés dans une PME à 250 et moins, et à moins de 50 pour les PE (Fortin, 1992; Gagnon, 2005). Parmi les PME, les PE sont souvent réputées pour avoir des ressources limitées, que ce soit des ressources financières, matérielles et humaines. Par exemple, dans les PE, la responsabilité des ressources humaines incombe, la plupart du temps, au propriétaire d’ entreprise (Kotey et Slade, 2005), dont l’expérience professionnelle nécessaire à la fonction GRH demeure limitée (Cardon et Stevens, 2004). Ainsi, l’ implication du chef de la PE à l’ égard de la GRH sera un élément crucial dans la détermination du rôle joué par les STHP (Klaas, Semadeni, Klimchak, et Ward, 2012).

L’impact des STHP sur les comportements individuels et la performance organisationnelle diffère d’une organisation à l’ autre, et ce, en fonction des caractéristiques et de l’environnement organisationnel de chacune (Batt, 2000; Datta, Guthrie, et Wright, 2005). Les défis rencontrés par les PME en matière de ressources humaines et la manière de mettre en oeuvre les PGRH utilisées sont susceptibles d’ être distincts de ceux des grandes entreprises (GE) (Klaas et al., 2012). Dans ce contexte, il est donc important de faire la distinction entre les PME et les GE. D’ ailleurs, la plupart des études sur le sujet traitent des GE (Klaas et al. , 2012). Il est probable que les STHP amènent des coûts fixes minimaux de mise en oeuvre. Way (2002) postule alors que les PE pourraient avoir à faire face à des coûts administratifs plus élevés pour la mise en oeuvre de STHP que ce qu ‘il en coûterait pour les GE.

Toujours selon Way (2002), ce phénomène serait relié aux bénéfices d’économies d’échelle qui, grâce à l’ utilisation des STHP, seraient plus élevés pour les GE, réduisant du coup les charges reliées à la GRH par employé. Considérant le nIveau de complexité des GE, elles sont plus susceptibles d’ utiliser des STHP incluant des pratiques formelles associées à la communication, la participation des salariés et la conception des tâches (Boxall et Macky, 2009). Par leur structure, les PE, quant à elles, dépendent moins des processus complexes de coordination, de communication et de l’allocation des ressources (Davila, 2005). Puisqu’ il y a moins de niveaux hiérarchiques dans les PE, compte tenu du rôle central occupé par le chef d’entreprise, la communication étant plus directe et moins formelle, les pratiques incluses dans un STHP de GE, décrites par Boxall et Macky (2009), sont moins susceptibles de faire partie d’un STHP d’une petite organisation (Klaas et al., 2012).