Évolution de l’administration publique

Évolution de l’administration publique

Notre société moderne évolue rapidement et impose un nouveau rythme qui dynamise et complexifie l’environnement des organisations de plus en plus confrontée à un contexte d’austérité budgétaire menaçant.

Par conséquent une crise de l’État caractérisée par un affaiblissement important du pouvoir public traditionnel et de la disparition de l’État Providence aurait aussi ébranlé le fonctionnement et la distribution des services publics. La situation nous est bien exposée par Kelly (1993, p.l) dans un des rapports (document annexe 4) de la Commission concernant les besoins de relève des gestionnaires pour la fonction publique québécoise. Les États sont tiraillés entre des demandes sociales toujours croissantes et des marges d’actions réduites en raison des restrictions causées par la crise des finances publiques et par les exigences nouvelles de l’ouverture des frontières.

En réaction, nos gouvernements se seraient engagés à réviser les modalités et les principes de base de l’appareil gouvernemental dans une approche de modernisation.

Dans ce même rapport de la Commission d’étude concernant les besoins de la relève des gestionnaires pour la fonction publique québécoise, Kelly (1993, p.iii) dira sur cette approche nouvelle de modernisation que: … ,la modernisation des administrations publiques revêt présentement un caractère prioritaire dans la plupart des pays membres de l ‘Organisation de coopération et de développement économique (OCDE). Elle est même devenue un objectif cardinal dans les stratégies gouvernementales.

Parmi l es grands axes retenus dans cette foulée de modernisation administrative, les ressources humaines se taillent une place considérable. C’est du moins ce que nous laisse croire Kelly (1993, p.7) lorsqu’il aborde ce sujet. « On reconnaît ainsi que les ressources humaines sont le facteur clé de la reconstruction du service public » .

La ressource humaine

Cette considération nouvelle pour les ressources humaines dans le fonctionnement et l’at teinte des finalités des organisations marquerait les nouvelles tendances de gestion. Ainsi, Aktouf ( 1989) considère le capital humain comme la ressource la plus importante qui doit inspirer 1 ‘esprit de gestionnaires modernes. Les organisations qui investissent dans cette ressource semblent obtenir des résultats intéressants. Reprenant les propos de Peter et Waterman (1983), Bertrand et Guillemet (1989, p.137) ont écrit que: … les observations faites sur les organisations les plus performantes, les plus « excellentes » montrent qu’un de leurs traits caractéristiques est de considérer les ressources humaines comme leur capital le plus précieux.

De cette reconnaissance de la ressource humaine émergerait une dimension plus humaine du travail qui marque les nouvelles tendances de gestion . Cet aspect est d’ailleurs clairement exprimé dans le rapport de la Commission Rochon (1988, p.248). Les nouvelles tendances en matière de gestion des ressources humaines cherchent à concilier les besoins du travailleur et de l’organisation en vue d’une utilisation rationnelle des ressources humaines, d’une part et à créer un milieu de travail satisfaisant et valorisant pour les individus d’autre part.

Cette volonté de modernisation de l’administration publique et l’importance nouvelle que la gestion accorde à la ressource humaine, nou s ont éclairés quant au virage majeur dans lequel est impliqué l’administration hospitalière et en ce qui concerne notamment le déve l oppement de ses ressources humaines.

Le réseau de la santé et les ressources humaines 

Depuis environ d i x ans, la qualité des services dispensés dans le réseau de la santé et des services sociaux a été au centre des préoccupations des différents milieux politiques, syndicaux et professionnels.

Pouvant être considéré comme l’essence même de la production des services de santé, (puisqu’environ 75% des ressources financières réservées au réseau de la santé sont consacrées aux ressources humaines (AHQ 1991, p.1), la gestion des ressources humaines constitue un enjeu futur important dans la distribution de ces services. Ce point de vue nous est bien présenté dans le rapport de la Commission Rochon (1988, p.258) Le défi des années à venir exige de revoir la philosophie de gestion des ressources humaines. L’environnement a changé et ce changement se traduit par de nouvelles valeurs.

Ce besoin de repenser la gestion des ressources humaines s’expliquerait par un retard à ce niveau, retard reconnu par le domaine de la santé.

Un retard important en gestion des ressources humaines 

Plusieurs études recensées dans le rapport de la Commission Rochon (1988, p.255) affirment que le climat de travail dans le réseau de la santé et des services sociaux s’est particulièrement détérioré au cours des dix dernières années.

De nombreux facteurs auraient été à la source de cette détérioration. Selon une étude commanditée par la Commission Rochon (1988, p.256) (étude portant sur l’ensemble des catégories d’établissements et de personnels du réseau québécois de services de santé et de services sociaux), cette déterioration  »  est vécue et évaluée différemment selon les catégories de personnel, les milieux de travail et le statut d’emploi. »

La Commission Rochon (1988, p.565) fait également le constat suivant. Les ressources humaines constituent les plus importantes ressources dans le secteur des services sociaux et de santé. Toutefois, celles-ci manisfesteraient des signes inquiétants d’insatisfaction et de démotivation.

Il en aurait résulté une dégradation significative des services au citoyen. La relation entre le citoyen et le personnel du réseau en aurait été affectée. C’est du moins ce que nous laisse croire cet extrait recueilli dans un document sur la Réforme Côté (1990, p.41). Il À cet égard, il est largement démontré que la qualité de cette relation est étroitement liée au degré de satisfaction du personnel dans l’accomplissement de son travail. »

Ce même rapport d e la Commission Rochon (1988, p. 545) qui portait sur l’étude des objectifs, le fonctionnement, le financement et le déve l oppement du système de services de santé et des services soc iaux met en évidence cette faible préoccupation pour les ressources humaines dans le réseau de la santé et des services sociaux. La valorisation de ces dernières est souvent le fait d’initiatives isolées et sans vue d’ensemble. Pourtant les ressources humaines sont le moteur de ce réseau. Le personnel, les professionnels, les cadres intermédiaires, les cadres supérieurs et les directeurs généraux sont en cause de cette négligence.

Certains considèrent même q ue 1 ‘approche antérieure en matière de ressources humaines était davantage axée sur la gestion des relations de travail et n’était pas très stratégique. C’est du moins ce que soulève l’AHQ (oct. 1991, p.1) dans ce qui suit. Notre réseau doit passer d’une gestion réactive centrée sur les relations de travail à une gestion pro-active prévisionnelle des ressources humaines et ainsi donner une perspective d’action .

En plus des facteurs qui ont contribué à la détérioration du climat de travail, u ne analyse des finances du réseau de la santé et des services s ociaux aura permis de démontrer qu’il y avait aussi un retard important dans le développement des ressources humaines.