EVALUATION DU PROCESSUS ET DE LA PERENNITE DU MODELE « COMITE D’EPARGNE ET DE CREDIT INTERNE »

EVALUATION DU PROCESSUS ET DE LA PERENNITE DU MODELE « COMITE D’EPARGNE ET DE CREDIT INTERNE »

 ANALYSE SWOT 

Les faiblesses du choix des relais 

Deux faits majeurs sont à retenir à ce sujet : – le choix était sélectif et basé sur un certain nombre de critères avec une volonté manifeste de s’appuyer sur des relais compétents ; – les relais secouristes auraient été priorisés car satisfaisant le plus à ces critères. Cela dit, cette procédure de sélection pose un certain nombre de problèmes : – d’abord son caractère « clanique » serait de nature discriminatoire et pourrait créer des rivalités et concurrences au niveau des acteurs communautaires ; – ensuite, le fait que ChildFund cherche à recruter et former que ces relais créent des inégalités sociales d’accès aux services de santé communautaires. Seules les zones d’intervention du projet PANA-C pourraient donc prétendre avoir accès aux services nutritionnels avec une certaine assiduité cherchant à tendre vers la « pérennité » avec le modèle CECI. Outre ces problèmes majeurs soulignés comme effets pervers du projet, nous avons retenu un autre fait saillant du choix des relais : le fait de supposer que les relais coptés ont une certaine expérience des interventions dans la santé communautaire et les activités nutritionnelles a fait perdre de vue à ChildFund le fait que ces relais ne sont ni suffisamment formés, ni suffisamment outillés pour travailler de manière autonome (sans le suivi des ONG et ICP). De ce fait une conséquence s’en est dégagée : la formation hâtive reçue par ces relais n’a pas permis de régler le problème des compétences en matière de gestion des organisations et des activités de santé nutritionnelle. Dès lors supposant avoir régler le problème en choisissant des relais supposés expérimentés et assez aptes à faire le travail demandé, PANAC n’a pas satisfait au critère le plus important du dispositif mis en place : les relais. Une telle faille s’est ressentie dans les groupes CECI qui n’ont pas fonctionné après le retrait du projet et dans les groupes CECI existants par des lacunes dans les gestions des finances, la prise d’initiative et la tenue régulière des activités de santé comme nous l’aurions souhaité. 

 Efficience et efficacité de l’approche CECI 

Le modèle CECI proposé par ChildFund est-il efficient et efficace? Deux questions que nous pouvons, aujourd’hui et à ce stade, légitimement nous poser dans cette évaluation. Il apparait qu’après deux à trois ans d’intervention avec un modèle CECI, une analyse de l’efficience permettrait de rendre compte du niveau d’adéquation entre les moyens consentis et engagés à tous les niveaux, et les résultats obtenus à l’échelle la plus locale. Au terme de cette revue analytique des activités de mise en œuvre et des « réalisations » visibles et/ou perceptibles sur le terrain d’intervention des associations de relais, il conviendrait aussi de glisser de l’efficience à l’efficacité des interventions communautaires selon les acteurs et les bénéficiaires. Quels indicateurs de l’efficience et de l’efficacité? Dans cette partie nous allons prendre en compte deux dimensions couplées à chaque niveau pour mesurer efficience et efficacité : 1) Financement et ressources (humaines, matérielles) mobilisées d’une Part/optimisation des résultats obtenus, 2) résultats obtenus/niveau de résolution du problème posé et pertinence des options stratégiques (en termes de financement, de ressources, d’interventions et d’approche). Pour évaluer l’efficacité du modèle, notre évaluation s’est penchée sur la question de savoir si les extrants du modèle ont été produits de façon efficace en fonction des ressources utilisées et si les résultats ont permis de démontrer que le modèle va atteindre son objectif de façon efficace du point de vue des coûts et des résultats atteints. Qui de l’efficience et de l’efficacité du modèle CECI proposé par ChildFund ? ChildFund a mobilisé beaucoup de ressources dans sa mise en œuvre. Cela dit, il a un mode de financement assez particulier, qui lui permet de gérer les dépenses en fonction des activités réellement réalisées et justifiées, étant entendu que les associations de relais doivent avoir une certaine capacité de gestion permettant de préfinancer leurs activités et de générer des revenus. On s’est rendu compte que l’incapacité de certaines associations a bien planifié les activités avec une périodicité soutenue et bien rythmée, et singulièrement leur capacité à gérer (financièrement) leurs membres mobilisés a joué sur l’efficience du modèle. Certaines associations de relais ne parviennent pas à se réunir souvent et à coordonner les activités aussi régulièrement qu’ils le souhaitent. Si l’on compare les membres engagés dans les associations de relais et les résultats obtenus, les quelques résultats observés sur le terrain ne permettent pas d’évaluer avec exactitude l’efficience du modèle, d’autant plus que toute avancée dans ce domaine ne saurait 48 être directement imputable aux interventions des associations de relais du modèle CECI. Cela dit, dans les zones où les stratégies de financement des associations de relais sont présentes, le modèle se montre pertinent. En effet, la stratégie utilisée par ChildFund qui s’appui sur les relais regroupés en associations, s’avère très intéressante quand il s’agit de suivi des activités et d’impulsion de dynamiques communautaires dans le sens où les populations sont engagées et responsabilisées. Cette dimension participative de la communauté a permis des avancées observables et louables au niveau communautaire. Sur le plan financier, l’option stratégique de ChildFund consistant à autonomiser les relais semble parfois problématiques. En effet, beaucoup d’associations de relais ont eu des problèmes dans la motivation de leur membre, ce qui s’est souvent répercuté sur le suivi des activités communautaires. Le mode de financement manque d’efficience sur ce plan, et gagnerait à être amélioré pour plus de répondants sur les actions communautaires. Ne disposant pas souvent de toutes les capacités de gestion de fonds et de stratégies d’investissement appropriées nécessaires pour mener et suivre des activités, les acteurs communautaires bricolent et cela entrave souvent l’effet attendu au niveau local. Les moyens engagés financièrement pour les associations des relais ont permis de réaliser un certain nombre d’activités prévues (suivi des enfants malnutris, pesées, références au niveau poste de santé, rencontres mensuelles ou bimensuelles, prêt rotatif pour chaque relais). L’efficience organisationnelle peut aussi être mesurée en fonction du potentiel de viabilité des interventions. Ce potentiel de viabilité n’est pas encore fonctionnel à 100% après trois ans d’existence associations de relais. Les formations et appuis aux relais ne sont toujours pas suffisants à ce stade des interventions, alors que la création des associations de relais a suscité, comme nous l’avons observé presque partout, un vif engouement des relais dans la promotion de la santé/nutrition. Beaucoup d’initiatives ont été freinées par ce déficit d’accompagnement ponctuel des associations entreprenantes alors que la mise en place de ce potentiel de viabilité aurait pu résorber les problèmes posés à ce stade du processus. En instituant une déclinaison systématique des modes de gestions stratégiques des financements sans préciser les indicateurs à atteindre par les association, ChildFund, a entrainé la multiplication des stratégies de mise en œuvre et de déroulement des activités de suivi nutritionnel sans pouvoir coordonner de façon probante les activités et sans pour autant mettre en place un potentiel de viabilité destiné à faciliter la pérennisation des acquis. Certaines associations n’ont pas fonctionné, à cause de ce fait, de façon efficiente et efficace