Etudes préalables au développement d’un système global de gestion informatisée

L’environnement d’un projet de construction est caractérisé par la multiplicité d’intervenants et la diversité des tâches à accomplir. Ces tâches couvrent l’ensemble des activités liées entre autres à la conception, à la réalisation et à l’exploitation d’un ouvrage. Il en résulte de manière systématique une énorme quantité d’infonnations caractérisées à leur tour par une grande diversité. Il s’agit à titre d’exemple d’informations techniques, financières et logistiques. Les documents qui contiennent ces informations sont très nombreux et comptent entre autres les dessins techniques, les devis ainsi qu’une grande variété de correspondances.

La gestion des projets de construction est donc une opération très complexe fortement basée sur les diverses informations provenant de différents pmienaires. La revue de littérature assure que cette gestion ne peut se dérouler sainement sans un accès collectif aux informations pertinentes et continuellement mises à jour. De même, 1′ efficacité de la commtmication et de la coordination entre ces différents intervenants doit être garantie en tout temps durant le cycle de vie du projet.

C’est à cause de cette nature complexe que l’industrie de la construction se trouve dans l’obligation de développer des solutions efficaces pour la gestion de ses projets. Ce besoin s’accentue dans une ère caractérisée par une évolution sans précédent dans le domaine des technologies de l’information comme l’Internet par exemple.

Ce mémoire consiste à proposer un système intégré de gestion globale de projets de construction appelé SGIPC (Système Global de Gestion Informatisée de Projets de Construction), basé sur l’utilisation de l’Internet et profitant des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Ce système représentera un outil de gestion capable de gérer le projet au niveau des différents intervenants et pas juste au niveau de l’entreprise comme c’est le cas des systèmes actuels sur le marché. En plus, il sera caractérisé par une grande flexibilité à 1′ égard des autres outils de gestion en ce qui concerne le support du format et le respect de l’interface. Ceci permettra d’assurer l’intégrité du système et de promettre une coordination globale, efficace et avant tout simple au niveau des intervenants et des diverses activités.

Les caractéristiques ou les composantes du SGIPC ne sont pas révolutionnaires si elles sont vues chacune de façon individuelle. Pourtant si elles sont jugées comme un ensemble unique, ces composantes représenteront un système qui n’est pas assez développé sinon qui n’existe pas encore sur le marché. Plusieurs organismes, dont Citadon, Primavera, l’université de British Columbia et les U.S. Army Corps of Engineers poursuivent déjà des programmes pour produire de tels systèmes. Le but de ce travail est donc de collaborer à cet effort de recherche.

Cependant la tâche du développement complet d’un tel système dépasse de loin la capacité du travail individuel et ainsi l’envergure de ce mémoire. L’objectif final de ce travail n’est pas alors de présenter le système en question sous forme de produit final prêt au lancement dans le domaine, mais toutefois de définir sa structure générale. Ceci servira de base solide pour un développement final, dans une phase ultérieure comme un programme de développement subventionné ou une thèse de doctorat par exemple.

Les systèmes intégrés de gestion s’imposent actuellement comme un élément stratégique pour l’entreprise moderne tant dans sa recherche d’efficacité organisationnelle que dans sa recherche de compétitivité sur les marchés. Ceci coïncide avec une évolution sans précédant dans le domaine des technologies de l’information, dont le meilleur exemple est l’évolution de l’Internet qui est devenu un outil stratégique de très grand potentiel pour la gestion de projets.

Dans le contexte compétitif du secteur de la construction cette nouvelle génération de systèmes devient un point d’appui incontournable pour accompagner la mise en place d’une gestion rationnelle. Cette gestion doit donc répondre, d’une part, à la complexité croissante des projets de construction et, d’autre part, au besoin d’un contrôle plus fin des paramètres critiques d’un projet (qualité, coût, délai … ). Ceci implique la maîtrise d’une information très détaillée, dense et hautement intégrée, nécessitant de nouvelles approches de conception et de grandes ressources technologiques de gestion informatisée.

Les défis faisant face à la gestion de projets

Les projets d’aujourd’hui sont beaucoup plus complexes que ceux du passé:
a. ils impliquent des capitaux d’investissements plus grand;
b. ils renferment plusieurs disciplines;
c. ils font appel à des participants largement dispersés;
d. ils possèdent des échéanciers très serrés;
e. ils se conforment à des standards de qualités très strictes.

Ces facteurs additimmés au développement rapide des NTIC ont influencé les pratiques de gestion de projets pour profiter des nouveaux outils émergents. L’industrie de la construction cherche des changements pour améliorer la qualité, la compétitivité et la profitabilité des projets. Ce climat de changement souligne le fait que les pratiques actuelles de gestion ne rencontrent pas les nouvelles exigences. Selon Alshawi et Ingirige (2003) 1′ environnement de la construction est influencé par les facteurs suivants:

a. la globalisation du marché : les barrières tarifaires s’écroulent virtuellement et la main-d’œuvre est devenue plus mobile. Quelques entreprises étrangères sont capables de rentrer en compétition avec les entreprises locales de point de vue prix, qualité et échéancier;
b. les forces économiques : ce facteur peut sérieusement affecter les maîtres de l’ouvrage et par conséquent influencer les objectifs initiaux: de leurs projets;
c. l’augmentation de la complexité des projets: la complexité a augmenté à cause de l’importance de la portée des projets et de la fragmentation des participants à travers le monde. Ces participants devant communiquer ensemble pour une exécution efficiente du projet. La complexité est reflétée par le grand nombre de spécialistes qui contribuent au processus de prise de décision;
d. le besoin de réaliser des résultats plus rapides avec les mêmes ressources disponibles, ce facteur met une très grande pression sur toute l’équipe du projet;
e. les modifications rapides à la portée du projet pour augmenter les bénéfices;
f. le perfectionnement du maître de l’ouvrage : ceci est une raison majeure de l’amélioration de la productivité en construction. Les clients demandent une meilleure qualité à des prix moins élevés. Cela a créé un marché où la compétition se déroule avec des marges moins élevées et par conséquent requiert une meilleure gestion.

Les limitations des pratiques actuelles de gestion 

Les pratiques actuelles de gestion possèdent plusieurs limitations pour affronter les défis ci-haut mentionnés. Ces limitations peuvent être catégorisées comme suit (Alshawi et Ingirige, 2003) :

Le manque d’une communication adéquate 

Les pratiques actuelles de gestion sont souvent isolées et traitent des problèmes reliés aux phases individuelles des projets. Les situations suivantes sont causées par ce problème:

Dépenses additionnelles dues au besoin de refaire certains travaux – Ce problème survient à cause du conflit d’informations non-reçues au moment opportun. La cause principale est le manque d’uniformité concernant le flux d’informations entre les différents intervenants d’un projet de construction. Selon le Built Environment and Transport Panel, 30% des travaux refaits en construction est attribuable aux problèmes reliés aux processus. Par exemple, les modifications au design faites par les architectes/clients ne sont pas communiquées aux entrepreneurs efficacement. Ceci impose des travaux à refaire et influence négativement le budget des clients.

Le manque d’intégration concernant la chaîne d’approvisionnement- Les pratiques actuelles de commande, d’achat et de facturation impliquent beaucoup de délais de livraison. Elles impliquent aussi moins de collaboration avec les fournisseurs et une faible intégration entre l’approvisionnement et les logiciels de comptabilité. Par exemple, beaucoup de délais résultent des systèmes d’approvisionnement actuels qui ne sont pas bien intégrés avec l’échéancier du projet. Ce manque d’intégration influence le contrôle des matériaux de construction emmagasinés à cause de l’incapacité d’avoir des prédictions précises des ressources du projet. La cause principale de ce problème est la mauvaise communication et coordination entre les participants de la chaîne d’approvisionnement et l’absence d’un système intégré pour satisfaire ce besoin.

L’introduction de l’automatisation aux pratiques de gestion 

Durant les années 90 il y a eu un développement technologique très important. Des paquets de logiciels très puissants ont été produits pour l’industrie de la construction. L’utilisation de ces logiciels a entraîné une amélioration limitée à leur niveau local d’implantation, comme la planification, l’estimation et la conception. Toutefois cette utilisation a rapporté des bénéfices limités au niveau du projet. Les situations suivantes sont causées par ce problème :

Communication électronique versus culture – Bien que plusieurs entreprises de construction utilisent les technologies de l’information pour améliorer des processus/ applications spécifiques, 1′ industrie de la construction garde toujours la tradition d’émettre des copies papiers de ses documents électroniques. Cette tradition est justifiée par le poids légal des documents en papier. Ce mélange de documents électroniques et copies papier rend difficile la communication des bonnes informations comme et quand ille faut.

Le manque d’intégration des logiciels -Un grand pourcentage des logiciels actuels est centré sur des tâches spécifiques comme la planification et le contrôle du projet, l’estimation, la conception. Ces applications isolées ont entraîné une large expansion d’applications autonomes sans ou avec des liens de communications limités. L’industrie de la construction manque de systèmes intégrés qui facilitent le flux d’intégration entre les différentes phases du projet.

Le manque d’une plate-forme standard pour l’échange d’information – Ce problème «technique» complique le flux d’information entre les appareils et les logiciels incompatibles. De ce fait les systèmes de gestion utilisés actuellement ne prennent pas en considération le besoin des intervenants largement dispersés dans les grands projets de construction.