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LE CONCEPT DE LA STRATEGIE
La stratégie d’entreprise est « le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui » H.-I. Ansoff8. Le management englobe l’ensemble des dimensions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise. Management stratégique concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l’entreprise, approche qui privilégie la relation organisation environnement. Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles. Les managers élaborent des diagnostics afin de confronter le potentiel de l’organisation et les caractéristiques de l’environnement. Ils entendent ainsi maîtriser l’incertitude et optimiser la prise de décision stratégique. Le diagnostic stratégique concerne l’analyse de la concurrence proche de l’en treprise, des caractéristiques du système (partenariats envisageables), de la technologie, et de l’organisation elle-même (forces et faiblesses des fonctions, compétences…). Une fois le diagnostic réalisé, les dirigeants déterminent les alternatives stratégiques qui permettent un positionnement de la firme. Ces alternatives sont appréciées à deux niveaux en fonction de la finalité de l’entreprise:
– dans quels domaines l’organisation va-t-elle être présente ? (détermination de la stratégie de groupe). Plusieurs orientations sont possibles : spécialisation, diversification, intégration, internationalisation.
– dans les domaines choisis, comment l’entreprise va- t-elle opérer et avec quels moyens ? (détermination des axes de développement – maintien, croissance, abandon) et logique de construction de l’avantage concurrentiel : les stratégies concurrentielles (domination par les coûts, différenciation). La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale fixées par l’entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.
L’humoriste Jean Charles voit dans la stratégie comme l’art de tirer pour faire croire à l’ennemi que l’on dispose encore de cartouche. « Qu and, à court de minutions, on continue à tirer pour que l’adversaire n’en sache rien », c’es t de la stratégie.
L’intérêt pour la stratégie à été provoquée parprisela de conscience qu’actuellement l’environnement des entreprises est devenue imprévisible. En conséquence, les objectifs seuls ne constitueraient plus des bases suffisantes pour décider des réorientations d’une entreprise confrontée à des défis sans cesse renouvelés, à desmenaces et des ouvertures nouvelles.
« Les nouveaux principes et lignes directrices qui orientent le développement d’une organisation ont été définis comme étant la stratégie. Elle constitue l’un des ensembles des critères de décision qui guident son comportement out au long de son exploitation. Par exemple, les règles qui régissent le rapport de l’entreprise avec l’environnement extérieur :
quelles techniques de production faut- il mettre au point, où et à qui vendre les produits et comment prendre l’avantage sur les concurrents? Nous parlons ici de la stratégie commerciale. Quand il s’agit des règles qui administrent les rapports internes et les procédures à l’intérieur de l’entreprise, on les appelle souvent par stratégie administrative.Il existe aussi des règles que l’entreprise suit dans la marche quotidienne de ses activités, on parle des grandes orientations opérationnelles ». Une stratégie doit répondre à plusieurs caractéristiques, sa formulation ne débouche pas sur une action immédiate, mais plutôt sur les indications des orientations générales qui permettront l’amélioration des positions de l’entreprise face à ses objectifs. Au moment de sa formulation, il est impossible d’énumérer toutes les possibilités qui vont se découvrir, ce qui obligera son bâtisseur à fonder sa formulation sur des informations incertaines, incomplètes et très générales concernant des types de choix. Unetratégies bien réussie doit donc tenir compte le feedback des réflexions sur les résultats d’exploration réalisés.
Malgré que stratégie et objectifs montre une certaine ressemblance car tous les deux servent à sélectionner des plans, ils sont pourtant bien distincts. Les objectifs sont fixés à un niveau supérieur, des buts que l’entreprise s’est fixé, alors que la stratégie est le moyen d’y parvenir. Une stratégie valable en fonction de certains objectifs peut perdre sa valeur quand les objectifs de l’organisation changent. En définitive, ils sont interchangeables, à la fois dans le temps et selon les niveaux hiérarchiques. Ainsi,certains critères de performance comme la part de marché par exemple peuvent être considéréscomme un objectif à un moment donné et une stratégie à un autre.
Stratégie, politique, programmes et méthodes d’exploitation
Le terme de «stratégie» tire son origine de l’art militaire où il détermine d’une manière vague l’art d’établir un plan de campagne faisant intervenir des forces armées contre l’ennemi. En tant qu’ensemble d’actions spécifiques devant permettre l’atteinte des buts et des objectifs s’inscrivant dans le cadre des missions et de la politique de l’entreprise, la stratégie comporte plusieurs composantes fondamentales relevant à la fois de l’étendue des activités et des modes de déploiement des ressources de l’entreprise. Elle s’oppose à la tactique qui consiste à combiner pour des actions spécifiques, les moyens dont la firme dispose dans le cadre de la réalisation des objectifs de la société.Appliqués aux affaires, le termepolitique est souvent utilisé de façon interchangeable avec celui de stratégie, ce qui crée une confusion regrettable entre les deux notions.
Le mot « politique » bien avant l’apparition de la stratégie, était raisonnablement utilisée dans le vocabulaire des affaires pour désigner une réponse spécifique à une catégorie de situation donnée : c’est en ce sens que l’on parle de politique de rémunération, politique d’évaluation, etc. Il s’agit de prendre en compte des circonstances imprévues tout au long de l’exploitation de la firme. Comparé à notre définition de la stratégie, « le sens donné au mot politique apparait bien distinct. La politique est une décision occasionnelle alors que la stratégie est une règle pour prendre des décisions. Tandis que l’application de la politique peut être déléguée à des subordonnés, la stratégiene peut l’être car elle dépend, en dernier ressort, de l’appréciation des dirigeants » . Si l’on est sûr que l’événement se produira maissi ses effets sont incertains, on peut établir unprogramme d’action échelonné dans le temps, qui servira à guider et à coordonner les opérations le moment venu.
Percevoir le moment opportun pour formuler la stratégie
Les changements rapides et discontinus de l’environnement de l’entreprise sont parmi les cas éventuels. Ils peuvent être provoqués parneu saturation des marchés habituels, des découvertes technologiques à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise ou la brusque arrivée en masse de nouveaux entrants dans son domaine d’activité ce qui lui constituera des concurrents potentiels. Dans ces conditions, ni les expériences acquises, ni les habitudes établies ne suffisent à faire face aux possibilitéset aux menaces nouvelles. Il faudra donc faire très attention face à ces mutations car l’entrepris e sera confrontée à deux problèmes très difficiles :
– Le choix de la bonne voie qui conduit vers une expansion face aux multitudes de possibilités encore mal connues.
– La canalisation des énergies de tout un vaste groupe pour s’engager dans la direction choisie. Trouver un moyen de résoudre ces problèmes réclamede la formulation stratégique et l’assurance de sa mise en œuvre. À ce stade, la str atégie devient un outil de management essentiel et indispensable. En tout cas, une nouvelle stratégie s’avère nécessaire quand les objectifs d’une organisation changent radicalement sous la pression des nouvelles demandes imposées par la société. C’est précisément ce quie passe aujourd’hui dans l’univers des affaires de beaucoup des institutions.
Face à l’évolution imprévisible de l’environnement de la société, l’implantation de la stratégie présente beaucoup de difficultés. L’une esd difficultés majeures tient au fait que, dans la plupart des organisations, les processus de décisions pré- stratégiques sont de nature fortement politique. C’est-à-dire, des décisions prises selon des processus occasionnels afin de résoudre les imprévisibles tout au long de l’exploitation de la firme. La stratégie introduit des éléments raisonnables qui pourront être en contradictoire avec l’histoire culturelle de la société. Ce fait a été couramment remarqué quand planification stratégique a fait son apparition dans la majorité des organisations que nous avons pu observée et/ou enquêtée.
« Une autre difficulté, tout aussi sérieuse, vientdes conflits que la planification stratégique déclenche avec les activités usuellement profitables et les activités novatrices. Ceci vient probablement du fait que les organisations en question n’ont ni les savoirs faire, ni les capacités, ni les motivations nécessaires pouragir et penser stratégiquement. Enfin, il leur manque en général, sur elles-mêmes et sur leur milieu, les informations nécessaires à une planification stratégique efficace : pas plus qu’elles n’ont de dirigeants capables de formuler et de mettre en œuvre une stratégie ». 12
Nous nous concentrons plus sur ces difficultés dansla deuxième partie de notre travail, mais actuellement la logique de notre approche veut que nous apportions plus d’information sur les différentes possibilités de stratégies qui nterviennent durant l’exploitation des entreprises. Nous voulons attirer les attentions sur les caractéristiques probantes qui relient les diverses stratégies existantes.
Les différents types des stratégies existants
Tout au long de son exploitation, les dirigeants des entreprises sont obligés de faire face à de nombreux obstacles, que ce soit connu d’a vance ou pas, pour assurer une réussite dans leurs affaires. Pour les aider, des recherches et des analyses ont été effectuées afin qu’ils puissent adopter la bonne méthode pour mener à bien la coordination des travaux prédéfinis. Des stratégies de toutes sortes seront alors proposées selon la nature des activités, des décisions et surtout des objectifs de l’entreprise.
En général, plusieurs sortes de stratégie peuvent treê adoptées durant l’exploitation d’une entreprise mais nous avons concentré nos recherches sur trois catégories de stratégies les plus importantes : stratégie primaire, stratégie d’activités et stratégie fonctionnelle.
Stratégie primaire
Cette stratégie correspond au premier maillon d’une séquence de décision. Considérée dans son ensemble au niveau de l’entreprise, elle consiste à définir les domaines ou secteurs d’activités prioritaires ainsi que l’allocation des ressources entre eux. Il s’agit alors du premier niveau d’analyse pour la délimitation des champs de bataille de l’entreprise ou de sa vision.
Stratégie d’activité
Ce type de stratégie est aussi appelé stratégie secondaire. Elle consiste à fixer les modalités spécifiques de gestion de chaque domaineTandis. que la stratégie primaire est une réponse à la question : De quel domaine allons nous nous engager? La stratégie secondaire consiste à traiter la question : Comment allons-nous agir dans le domaine choisi et à quelle fin allons-nous aboutir?
C’est au cours de cette étape que des missions stratégiques sont élaborées. C’est là qu’on décrit les objectifs prioritaires ou l’orientation générale des efforts qui doivent être réalisés dans l’exploitation d’une firme.
À titre d’exemple, HERBERT et DERSAY 13 a proposé des missions stratégiques qui visent à engendrer des gains à long termes par la c onquête des parts de marché jusqu’à l’obtention d’une position de leader. Afin d’y abou tir, trois catégories de stratégies sont nécessaires :
– La stratégie de stabilisation
Avec le souci de maintenir une position concurrentielle acquise et les rendements financiers associés. Cela peut passer par la maîtrise des coûts ou des dépenses pour le lancement de la marque.
– La stratégie de relance
Il s’agit de stopper un déclin et de renverser la situation pour retrouver une position saine à long terme. Cela suppose une restauration r apide de la situation financière souvent par rationalisation des lignes de produits et de programme de réduction des coûts et surtout de la réorientation de l’activité.
– La stratégie de rentabilisation
L’objectif est de rentabiliser au maximum une activité avant de s’en dégager et de l’éliminer du portefeuille. Cette stratégie peut être planifiée de longue date sur la base des perspectives, de l’évolution de l’activité considérée,… elle peut également apparaitre comme la seule solution après l’échec d’une stratégie derelance ou la survenance d’un évènement imprévue tel un changement technologique ou une brutale accentuation de la pression concurrentielle.
Stratégie fonctionnelle
C’est une stratégie qui concerne la gestion des ressources de l’entreprise. À ce niveau, c’est la contribution de chaque fonction à l’attein te des objectifs de l’entreprise et à la construction d’un ensemble d’avantage concurrentiel qui est le souci premier des dirigeants. Les problèmes critiques s’analysent en termes de positionnement (composition du portefeuille d’activité et de gestion de chaque domaine). Il convient ici de déterminer la stratégie de l’entreprise en matière de processus de production, moyens de production, logistique, recherche et commercialisation sachant que les moyens peuvent être internalisés ou non. Plus généralement, les stratégies fonctionnelles traduisent les choix majeurs quant à l’obtention, à l’agencement et à la gestion des ressources financi ères, matérielles, technologiques et humaines de l’entreprise.
L’analyse des données que nous avons pu collecter durant notre recherche nous a conduit à une conclusion majeure : la maîtrise de t out ce qui est décision est un handicap majeur chez nos enquêtés alors que ce soit pour laréorientation de la politique générale de la société ou la formulation stratégique, une prise dedécision est obligatoire. Elle est très importante pour la réorientation d’une firme car elle est la source de réussite dans une exploitation pérenne. Tout manager d’entreprise doit en tout temps pouvoir répondre à la question : quelle sorte de décision devrions-nous prendre?Répondre à ce genre de question nous amènes au chapitre suivant.
Prise de décision
Une prise de décision n’est jamais facile pour un chef responsable, surtout si les décisions à prendre cherchent à garantir la rentabi lité d’exploitation de l’entreprise. L’atteinte d’un objectif dépend étroitement de sa stratégie demise en œuvre. Pour qu’une stratégie soit adaptée à la situation exacte de l’entreprise, il faudrait que celle-ci soit pertinemment alignée aux conditions exigées par son environnement et aux compétences de ses ressources humaines. Le destin de l’entreprise dépend de la maîtrise de la stratégie car la stratégie que l’entreprise adoptera lui permettra d’avoir des ava ntages compétitifs sur ses concurrents et une position favorable par rapport à son environnem ent (cf. stratégie comme positionnement défini parMINTZBERG).14
Les étapes nécessaires pour une prise dedécision adéquate
Une fois que le système d’organisation de la société est équilibré, une des grandes étapes que le dirigeant devrait franchir est le renforcement de la collaboration entre les membres de son personnel. Dans la pratique, l’unique moyen pour arriver à une qualité de décision qui retrace la situation exacte de la société est l’entraide qui existe entre son personnel. Et afin d’arriver à une prise de décision pertinente, des logiques s’imposent.
SIMON15 à montré que toute décision à prendre en matière d’affaires, de science ou d’art, implique quatre étapes :
La perception de la nécessité ou de l’opportunitéeddécider
Sentir qu’il y a lieu de prendre une décision relèv de la compétence d’un dirigeant d’une firme. La méthodologie de gestion appliquée devrait permettre de se renseigner en permanence sur l’évolution de l’environnement de l’entreprise et de diagnostiquer des situations nécessitant une prise de décisions. Ainsi, le choix entre continuer à s’intéresser aux allures opérationnelles ou tourner son attention vers une action nouvelle serait judicieusement accompli.
La recherche des voies d’action possibles
Quand on commence à faire des plans, on ne connait suffisamment à fond qu’une partie des possibilités d’action pour établir le bilan de l’opération envisagée. Ces possibilités concernent les produits et les marchés habituels del’entreprise, les projets de recherche et de développement, etc. Pendant l’élaboration du plan, d’autres perspectives s’ouvriront sans cesse, comme un lancement de nouveaux produits, une opportunité de nouveaux marchés, etc. C’est pourquoi la nécessité des outils d’analyse sera la bienvenue pour bien cadré les réalités qui frappent la société face à ses possibilités d’actions. L’analyse de 5 FORCES DE PORTER permettra à l’entreprise de revoir régulièrement sa position dans le secteur grâce à l’étude fréquemment de la configuration et du poidsde ces « Cinq forces » (voir chapitre 1) par rapport à l’entreprise. Le model Boston Consult ing Group (BCG) Dans son tour, permettra de définir à temps des stratégies adéquate face à l’évolution des produits de l’entreprise grâce aux surveillances des états de son portefeuilles d’activités.
Evaluation des avantages des projets
Dans cette étape, on dispose pour la plupart du temps des données de calculs valables pour un certain groupe de produits et de marchés mais pas forcement pour les nouvelles orientations envisagées. L’entreprise a besoin de tabler sur les données spécifiques pour évaluer correctement les avantages qu’elle pourra prendre sur ses rivales dans une nouvelle forme d’activité en offrant des produits de qualité, en organisant bien leur lancement, en les présentant de façon attrayante pour la clientèle et en prévoyant les actions des concurrents.
L’ Analyse SWOT permet d’identifier les forces et les faiblesses internes du projet, ses opportunités d’évolution ainsi que les menacessusceptibles d’affecter sa raison d’être ou de compromettre l’atteinte de ses objectifs. Le rôl e de l’environnement est déterminant dans son activité et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie et donc le développement et parfois même la survie. L’analyse PESTEL est utilisée pour surveiller l’environnement,
l’évaluation des différents éléments susceptibles’affecterd son activité et l’identification des opportunités ou des menaces face à son entourage.
Le choix de la voie ou des voies d’actions à suivre
En fin de compte, on arrive à adopter une ou des v oies sages grâce à une attention particulière accordée aux objectifs prédéfinis parl’entreprise et des rapprochements de toutes les voies d’action possibles tenant compte des ressources d’exploitation.
Une fois que les décisions soient prises grâce aux nombreux paramètres d’information que la direction détient de son entreprise, des objectifs seront fixés et ses réalisations dépendent étroitement de la qualité de compétenceueq les dirigeants dispose pour élaborer des stratégies d’attaques performantes selon les situations de la société et de son environnement.
Les différentes catégories de décisionsansd l’entreprise
Une entreprise est avant tout une institution économique à but lucratif qui se propose une série d’objectifs qui apparaissent soit explicitement dans leur plan d’action, soit implicitement dans leur passé, dans la motivation de leurs dirigeants et de leurs subordonnés. De tradition, la mesure du succès d’une firme est le profit qu’elle tire de ses activités, l’excédent de ses recettes sur ses charges d’exploitation.
La quête du profit est indispensable pour les entreprises afin qu’elles puissent survivre. Garantir sa rentabilité durant son exploitation estune chose mais que ce soit pour la survie ou pour la recherche de rentabilité, la sélection d’ungrand nombre de décisions couvrant un champ très étendu de contrôles est inéluctable pourles dirigeants. Nous distinguons dans ce champ plusieurs catégories de décisions mais cellesqui nous intéressent sont au nombre de trois, à savoir les décisions stratégiques, les décisions administratives et enfin les décisions opérationnelles liées chacune à un aspect différentde la transformation des ressources qui caractérisent l’activité des entreprises.
Les décisions opérationnelles
Elles sont presque toujours celles qui réclament le plus d’énergie et d’attention. L’objectif est de rendre le processus de transformation des ressources le plus efficace possible, ou en d’autre termes, d’obtenir de l’expl oitation courante le maximum de profit.
« … Les zones principales de décision sont la répar tition des ressources (dotations budgétaires entre les départements et les lignes deproduits), la planification des opérations, la direction des activités de la firme et les contrôles à exercer… » 16
Les jugements les plus importants dans ce type de décision sont : la fixation des tarifs, les dispositions à prendre pour assurer la promotio n des offres, et la prévision du programme de production afin de permettre la bonne gestion des stocks et la répartition des moyens à consacrer respectivement aux recherches et développements, au marketing et aux opérations de l’entreprise.
Les décisions stratégiques
Ces catégories de décisions portent essentiellementsur les affaires non plus intérieures mais extérieures de l’entreprise, et plus spécialement sur le choix des produits ou services qu’elle produira et des marchés où elle les vendra. « Ces types de stratégies exigent en somme la réalisation de ce qu’on pourrait appeler en terme de métier un accord d’impédance entre firmes et le milieu environnant »17.
Trouver un moyen d’adapter la firme à son environne ment nécessite beaucoup d’études et de recherches. La direction devrait alors :
– bien connaitre son entreprise, ce qui nécessite la collecte des informations fiables lui permettant d’assurer la crédibilité de ses ressources,
– ensuite diagnostiquer ses concurrents potentiels,
– puis faire des analyses des besoins, que ce soit de l’entreprise même ou de son marché.
Les questions spécifiques qui se posent ensuite en matière de formulation des stratégies de l’entreprise devraient être les suivantes : Quels sont les objectifs de l’entreprise? Doit – elle chercher à diversifier ses activités ? Dans quels domaines et avec quelles résolutions? Et la plus importante c’est de parvenir à déterminer comment doit-elle faire pour développer et exploiter sa position actuelle sur lemarché?
Les décisions administratives
L’objet des décisions administratives est de gérerles ressources en vue d’obtenir les meilleurs résultats possibles. Les problèmes administratifs consistent, d’une part, à organiser les structures de l’entreprise (rapport d’autorité et de responsabilité, « flux » du travail et de l’information, canaux de communication, attributions) et, d’autre part, à assurer l’acquisition et le développement des ressources (approvisionnements, formation du personnel, financement, acquisition d’équipements). Un des défis que les dirigeants d’une firme devront relever consiste à l’appréciation journalière des compétences de leurs subordonnés. Les résultats de l’appréciation influence beaucoup la prise de décision, c’est pourquoi l’encouragement des individus de l’entreprise à fai re tendre leurs efforts vers les objectifs organisationnels est nécessaire.
Bien qu’elles soient distinctes, ces trois catégories de décisions sont interdépendantes et complémentaires. Les décisions stratégiques assurent à l’entreprise que ses produits ou services et son marché sont judicieusement choisis,qu’il existe une demande adéquate et que l’entreprise est capable d’en avoir sa part. La str atégie de mise en œuvre adoptée impose des mesures opérationnelles. Nous parlerons ici de la détermination des prix de ventes en liaison avec les prix de revient, le planning de fabrication conçu pour satisfaire la demande, l’anticipation de l’évolution des besoins des consommateurs, le choix des matériels utilisés par la firme pour produire, etc. La structure administrative doit fournir le climat propre à répondre à ses évolutions. La circulation des informations nécessaires, la communication dans l’entreprise, la compétence des travailleurs face à leurs attributions et sans oublier les étroites collaborations dans la structure de l’entreprise engagent des réactions rapides dans les exécutions du milieu stratégique.
Ainsi, nous présenterons dans le tableau suivant les interdépendances et la complémentarité qui existe entre ces trois catégories de décisions.
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE, OUTILS D’ANALYSE ET DÉFINITION DES CONCEPTS
I.1 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE ET QUELQUES OUTILS THEORIQUES D’ANALYSE
I.1-1 : Approche méthodologique
I.1-2 : Quelques outils théoriques d’analyse
I.2 : LE CONCEPT DE LA STRATEGIE
I.2-1 : Stratégie, politique, programmes et méthodes d’exploitation
I.2-2 : Prise de décision
DEUXIEME PARTIE : ÉTUDE DES COMPETANCES DIRECTIONNELLES ET GESTION DE SON ÉVOLUTION DISCONTINUE
II.1 : COMPETANCES DIRECTIONNELLES
II.1-1 : Les différents types de style de direction possible
II.1-2 : Les résultats d’enquêtes et Discutions entre sa confrontation avec ceux des attendus
II.2 : RECOMMANDATION GENERALE
II.2.1 : Les équilibres nécessaires pour arriver à une prise de décision efficace.
II.2-2 : Adoption d’un style de direction approprié face au problème
CONCLUSION
Annexe I : Pyramides des besoins de Maslow.
Annexe II : Les douze commandements de la conduite des Ressources Humaines II
Annexe III : Quelques définitions nécessaires
Annexe IV : Questionnaire d’enquête
