Etude de Cas « UMTS »

L’étude de cas présentée dans ce chapitre porte sur la décision de déploiement d’un réseau UMTS (« Universal Mobile Telecommunications System ») permettant la commercialisation de services de télécommunication mobile dits de troisième génération (« 3G »). Il est particulièrement difficile de déterminer le bon « timing » de lancement d’une nouvelle technologie dans un marché concurrentiel. Si le lancement est prématuré, l’entreprise risque d’engager des investissements irréversibles dans une technologie non rentable. Mais si le lancement est plus tardif, l’entreprise s’expose au risque d’être préemptée par son (ses) concurrent(s). Un tel contexte présentant une possibilité de report face à une forte incertitude se prête bien à une analyse optionnelle. De façon similaire, Harmantzis et Tanguturi (2007) ont réalisé une étude de cas fictive, dans laquelle ils évaluent, grâce aux options réelles, la possibilité de reporter la migration d’un réseau de télécommunications mobiles vers la « 3G ». Ce chapitre se compose de trois sections. Dans la première section, nous présentons les données du cas. Nous expliquons en quoi les options Notre contrat de recherche avec Mobitel, et l’accueil dans les locaux, nous ont offert un contact direct avec les managers, la possibilité de mener des entretiens et l’accès aux données (Boudreau & Robey, 2005). Pour maintenir la confidentialité, les noms de concurrents et les dates ont été changées, les échelles modifiées, et les résultats sont exprimés en unités monétaires (UM). Nous avons procédé en trois phases principales. Tout d’abord, nous avons structuré la décision d’investissement et validé que le projet suivait bien une logique optionnelle. Ceci a été réalisé à travers l’analyse de documents internes, de rapports d’analystes financiers et d’analyses sectorielles.106 Ce travail a été complété par une série d’entretiens semi-directifs au sein de Mobitel.

Nous avons validé cette première phase d’analyse en donnant deux présentations auprès du département Stratégie et du département Finance de Mobitel. Dans un second temps, nous avons estimé la valeur de l’option d’attente. Nous avons utilisé l’analyse réalisée dans la première phase pour déterminer les caractéristiques de l’option étudiée, et choisir les modèles de valorisation appropriés. Pour la valorisation de l’option, l’estimation des paramètres est cruciale. Nous avons eu accès à des données internes pour estimer la valeur de paramètres tels que le sous-jacent, le prix d’exercice ou le taux de dividende. Pour modéliser le profil des sources d’incertitude, nous avons utilisé des projections réalisées par des analystes financiers ou des instituts de recherche. Ces hypothèses ont ensuite été validées en donnant une présentation au sein du département Finance. Enfin, nous avons analysé les résultats. Comme il est d’usage dans les études de cas sur les options réelles, nous avons comparé la VAN et la valeur d’option. En complément, exploitant nos observations sur le site ainsi que le matériel collecté lors des entretiens, nous avons étudié en quoi les options réelles pouvait améliorer le processus de décision de Mobitel dans son ensemble.

 Le choix de la date de lancement d’une nouvelle technologie est crucial pour la rentabilité future et le positionnement concurrentiel d’une entreprise (Sull, 2005). Néanmoins, c’est une décision difficile, car elle nécessite de réaliser un arbitrage entre engagement et flexibilité (Ghemawat, 1991; Miller & Folta, 2002). D’un côté, une mise sur le marché rapide permet de bénéficier d’avantages au premier entrant. Dans leur article fondateur, Lieberman et Montgomery (1988) identifient trois sources d’avantage compétitif généré par un lancement rapide : la domination technologique, la préemption d’actifs et les coûts de changement pour l’acheteur. Toutefois, les auteurs reconnaissent également le risque pour la firme pionnière d’engager de lourds investissements non récupérables dans une technologie qui peut s’avérer non rentable. A l’inverse, le report du lancement permet à la firme de collecter plus d’informations sur la valeur économique potentielle de la nouvelle technologie. Mais dans ce cas, l’entreprise s’expose au risque d’être préemptée par ses concurrents. Cela peut conduire à une perte significative de parts de marché, et même à l’exclusion du marché si les coûts de changement pour le consommateur sont élevés. Aujourd’hui, les managers ne disposent pas d’outils leur fournissant une réponse claire à ce dilemme sur la date de lancement (Lint & Pennings, 1999). En particulier, les méthodes de valorisation basées sur l’actualisation des cash-flows (VAN ou TRI) fournissent peu d’indications sur la date optimale d’investissement, car elles considèrent une opportunité d’investissement comme une décision se prenant « maintenant ou jamais ».