ELABORATION D’UN SYSTEME D’INFORMATIONS SOCIALES

Politique de recrutement du personnel

 La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil correspondant, la recherche fructueuse du candidat idoine et son intégration réussie dans l’entreprise. Diverses raisons peuvent amener une entreprise à procéder à des recrutements :  Soit qu’il lui manque les compétences nécessaires après la création d’un nouveau poste ou à cause d’un poste vacant suite à un départ d’un titulaire du poste ;  Soit qu’elle veut rajeunir sa population (recrutement des jeunes) ou au contraire la doter de plus d’expériences (recrutement d’employés plus expérimentés). Pour le cas de TELMA, elle a mené une politique ponctuelle, c’est-à-dire une embauche aux temps nécessaires. Ce sont des agents temporaires, plus privilégiés pour l’entreprise que les agents permanents, puisque leur coût est largement inférieur à ces derniers. Quelquefois, la société embauche des professionnels expérimentés et quelquefois des jeunes débutants sur le marché. Entre autre, ces premiers sont recrutés surtout dans le domaine technique, tandis que ces derniers, notamment au moment de la distribution des factures. 

 Phase de recrutement 

Le recrutement, une opération extrêmement importante, se déroulent en trois (3) phases :  La recherche des candidatures Les moyens de recrutement sont divers et multiples, à savoir :  Le recrutement par le supérieur hiérarchique (par connaissance, par affichage) ;  Le recrutement confié à un organisme extérieur (cabinet d’étude, un chasseur de tête) ;  Le recrutement par le service de recrutement. Les modalités de recrutement dépendent :  De la nature du poste à pourvoir ;  De la situation du marché du travail ;  La sélection des candidats qui comprend trois étapes :  La présélection des candidats : elle est réalisée « sur pièces » à partir des lettres de motivation, des curriculums vitae et, des questionnaires remplis par les candidats ;  la sélection : elle s’appuie tout naturellement sur le profit du poste et fait appel à des diverses techniques : – les examens professionnels – tests de sélection – Entretien de sélection  la décision d’engagement est prise dans le cadre du processus suivant : – analyse des données : rassembler pour chaque candidats « possible » : lettre de motivation, curriculum vitae, questionnaire, comptes rendus des tests et de l’entretien ; 

 – confrontation des données significatives de chaque candidat possible avec les caractéristiques du poste à pourvoir et sélection, si possible, des deux ou trois candidats ; – établissement d’une fiche de synthèse ; – avis du chef hiérarchique direct du poste à pourvoir ; – décision d’engagement prise par un responsable de l’entreprise.  Entrée dans l’entreprise : Cette phase est celle de l’entrée du nouvel embauché dans l’entreprise. L’embauche de personnel est en effet soumise à des fortes pressions. Un mauvais recrutement constitue un coût caché important pour l’entreprise (inadaptation du travailleur, mauvaise productivité, absentéisme.  Les étapes de recrutement 2 Les étapes de recrutement sont les suivants : Il faut noter que la répartition de l’effectif actuel des agents permanents se présente comme suit : (2) « Gestion des Ressources Humaines » . INTERVALLES EF FEC TIF Série1 D’après ces deux (2) tableaux, neuf (9) catégories professionnelles existent à TELMA, telles que : A0, Al, A2, A3, A4, B, C, D, E. A0 : BACC + 8 et plus et assimilés Al : Ingénieurs des télécommunications ou cadres ayant un diplôme BACC + 5 et plus et assimilés A2 : Inspecteurs et assimilés A3 : Techniciens supérieurs des télécommunications et assimilés A4 : Attachés d’Administration et assimilés (Ex contrôleur technique) B:  Les adjoints de service et assimilés  Les techniciens de télécommunications (agents techniques) C:  Les assistants de service et assimilés  Les agents de télécommunications (agents de ligne, monteurs, chefs d’équipe, receveurs distributeurs, facteurs) D:  Les employés de service  Les travailleurs manuels qualifiés (agents de sécurité, chauffeurs, vaguemestres, plantons, concierges, cuisiniers, ouvriers qualifiés) E:  Les Personnels de service  Les travailleurs manuels non qualifiés (gardiens, les aide chauffeurs, les veilleurs de nuit, le personnel de nettoyage, les manœuvres, les ouvriers non qualifiés) 37 Par rapport aux autres catégories, beaucoup d’agents font partie de la catégorie « C », car vu le secteur d’activité, ce sont eux qui contribuent le plus pour pouvoir couvrir le territoire Malgache. D’ un côté, selon le tableau n°l, nous trouvons six (6) filières différentes dans l’organisation de la société : « CAP – GF – IR – RS – ER – SC » CAP : Cellule d’Analyse et de Planification. GF : Gestion Finance. IR : Ingénierie et Réalisation. RS : Ressources et Soutien. ER : Exploitation Réseau SC : Service Client. Ce tableau nous montre que plus de la moitié du Personnel du TELMA appartenait à la filière SC (Service Client), du fait qu’on puisse réaliser facilement les objectifs fixés, c’est-à-dire offrir un meilleur service en vue de satisfaire la clientèle et de gagner sur le marché. De l’autre côté, le tableau n°2 ainsi que la courbe de pyramide des âges montrent que presque les 2/3 des travailleurs de la société atteignent déjà plus de quarantaine d’âge. Ce qui explique que dans les années à venir, ces derniers seront retraités. C’est la raison pour laquelle TELMA établit un Plan Prévisionnel des Effectifs (PPE), et que les prévisions des effectifs de la société jusqu’en 2009 sont déjà définies. 

 Politique de rémunération

 Les systèmes de rémunération doivent concilier les points de vue souvent contradictoires et des objectifs variés. Les politiques de rémunération reposent sur les choix en matière de niveau et de modalités de rémunération : évaluation et classification des fonctions, hiérarchie des rémunérations, avantages sociaux, intéressements. 38 Malgré ces contraintes la gestion des rémunérations prend de plus en plus d’importance dans la politique sociale des entreprises. La gestion des rémunérations est un levier très puissant de l’efficacité sociale. Elle peut être définie comme un outil de pilotage d’un système complexe et évolutif à trois composants (sans changement – quelques progrès – progrès importants). De ce fait, elle comporte plusieurs éléments :  Salaire et masse salariale Pour le salarié, l’élément déterminant est le salaire net perçu, qui est son revenu. L’entreprise en revanche, raisonne en terme de coût de la masse salariale. Par définition, la masse salariale est l’ensemble :  des rémunérations,  des charges sociales et  des avantages sociaux payés par l’entreprise au cours d’une période (mois…). Elle dépend de quatre (4) variables principales : les effectifs, la durée du travail, les qualifications, la réglementation (taux de cotisations sociales). La masse salariale évolue au cours du temps sous l’influence de la variation des effectifs, des qualifications, de la durée de travail et de la réglementation, de l’ancienneté des salariés et des mesures individuelles et catégorielles. TELMA a basé la rémunération de son personnel à partir de la grille indiciaire définie par la société elle-même. Un indice a été fixé par rapport à l’échelon ou classe tout en tenant compte de la catégorie professionnelle. 39  Le triple équilibre du système de rémunération 4  La structure de la rémunération Les éléments de la rémunération sont classés en partie fixe et en partie variable. Selon le principe de TELMA, les composants de la partie fixe de la rémunération sont :  Le salaire de base ;  La prime d’exploitation ;  La prime de rendement ;  Les indemnités de logement ;  Les indemnités de transport. (4) « Gestion des ressources humaines » – La documentation Française – 1993 40 EQUILIBRE INTERNE Les salaires doivent être ressentis comme justes .Ce qui signifie que touts ces éléments sont toujours reçus par les agents permanents de la société tous les mois. Alors que les parties variables sont :  Les primes d’anniversaire et de retraite ;  Les indemnités de risque, de fonction, de caisse, de polyvalence, de salubrité, de nuit, de cherté de vie, d’éloignement, d’aménagement et de déménagement ;  Les aides scolaires ;  Les avantages en nature ;  Les divers imposables ;  Les divers non imposables. Autrement dit, ces éléments de la partie variable sont donnés selon les événements mais non pas forcement tous les mois. Par exemple, la prime d’éloignement serait donnée au cas où il y aurait affectation de l’employé. Ci-dessous résume la structuration de la rémunération : 5 (5) « Gestion économique » ; Christian MOUILLESEAUX ; édition Foucher ; Octobre 1997 . Il rétribue les compétences, l’expérience et le niveau de formation (salaire de base) Elles sont destinées à compenser des conditions de travail défavorables ou pénibles. Elles sont versées lorsque le rendement et les résultats obtenus sont mesurables En effet, le système de rémunération doit satisfaire :  Les besoins des travailleurs : sécurité, clarté  Les besoins de l’entreprise : productivité, qualité, climat social La rémunération est en effet un coût pour l’entreprise et un revenu pour le travailleur. Dans une politique salariale, les rémunérations sont ainsi considérées à la fois comme un coût et comme un instrument de motivation.

 Politique de formation 

La formation est un domaine de la politique sociale de l’entreprise. Elle constitue l’un des piliers d’une gestion efficace des ressources humaines. Elle peut être concurrente au recrutement puisque se pose parfois le choix de « recruter » ou de « former ». Les choix en matière de niveau et de modalités de formation portent sur le volume de la formation et sa répartition. 6  Objectifs de la formation La formation est un investissement intellectuel de l’entreprise ayant pour principal objet d’adapter ou d’accroître les qualifications et les compétences des travailleurs. Elle a également un rôle d’intégration et de motivation du personnel. * D’une part, c’est un objectif économique pour l’entreprise qui permet d’élever la productivité, de s’adapter aux évolutions techniques, pourvoir les emplois vacants, assurer la mobilité de la main d’œuvre. * D’autre part, c’est un objectif personnel pour les individus comme un outil de promotion, un moyen de reconversion, source d’enrichissement personnel, un moyen de réalisation d’une carrière professionnelle. (6) « Gestion économique » ; Christian MOUILLESEAUX ; édition Foucher ; Octobre 1997 ; 191 pages. 42  La satisfaction des besoins de formation 7 Les problèmes de formation du personnel sont relativement récents ; ils sont issus d’un triple besoin :  Satisfaction, intégration et motivation des travailleurs ;  Satisfaire les impératifs économiques de l’entreprise. D’un côté, c’est un impératif de rentabilité car la formation permet d’améliorer les performances du personnel ce qui entraîne une influence sur l’amélioration de la productivité afin de maintenir et d’améliorer la compétitif de l’entreprise face à la concurrence. De l’autre côté, c’est un impératif de croissance qui permet d’adapter le personnel de l’entreprise aux évolutions quantitatives et qualitatives de celle-ci.  Adaptation des travailleurs aux évolutions des systèmes de relations, des modes d’organisation, des techniques.  Types de formation Trois (3) types de formation professionnelle sont organisés périodiquement par le Département Développement des Compétences (DDC) au Personnel de la société, à savoir :  La formation interne ;  La formation externe ;  La formation à l’étranger. * D’abord, concernant la « formation interne », c’est-à-dire les formations dispensées à l’intérieur de la société par les responsables hiérarchiques ou fonctionnels, elle se fait à l’occasion de la sortie de nouveaux produits de TELMA, où quelques ingénieurs ou techniciens de la société même informent les différentes agences de leurs utilisations ou de leur fonctionnement à titre d’exemple nous pouvons citer l’utilisation des télécartes et le fonctionnement des publiphones lors de leur lancement.