ECO-GEST : Application référentiel rénové BTS comptabilité et gestion 

ECO-GEST : Application référentiel rénové BTS comptabilité et gestion 

Pour tenter de réduire la complexité de modélisation d’une entreprise, et surtout pour obtenir des tailles de projet maîtrisables, on cherche à découper l’entreprise en domaines d’activité. Ce découpage s’effectue généralement sur la base des grandes fonctions ou activités de cet organisme : vendre, stocker, acheter, gérer le personnel, etc. Le système d’information général de l’entreprise n’est alors défini que comme la réunion des systèmes d’information de chaque domaine. Chaque domaine est considéré comme « quasi-autonome », les outils utilisés pour délimiter le domaine d’étude sont les modèles de flux. La méthode de représentation du système d’information relatif à un domaine d’étude se réalise à différents niveaux d’abstraction, allant du plus général au plus détaillé par affinage successif des activités. Les modèles de flux (ou modèles de communication) permettent de représenter les flux échangés entre les activités du domaine d’étude de l’organisation, et entre celles-ci et l’environnement (acteurs externes et domaines connexes).Ce diagramme est élaboré lors des premières interviews ; le concepteur découvre le champ d’étude et va utiliser l’analyse des flux pour débroussailler le domaine. Le diagramme ci-dessus est un diagramme brut. La visualisation des acteurs et des flux permet alors au concepteur de regrouper les différentes unités actives qui constitueront le domaine d’activité étudié. 3.2 – Acteurs internes, acteurs externes L’établissement de la frontière du domaine induit une distinction entre les acteurs internes et les acteurs externes au domaine étudié. Les acteurs internes traduisent fréquemment une répartition des activités au sein du domaine, selon des choix d’organisation. L’abstraction nécessaire à la modélisation des traitements nous conduira à ne plus prendre en compte ces acteurs internes, en résumé, les acteurs internes n’ont qu’une existence éphémère et limitée à l’analyse des flux.

Ce diagramme est élaboré lors des premières interviews ; le concepteur découvre le champ d’étude et va utiliser l’analyse des flux pour débroussailler le domaine. Le diagramme ci-dessus est un diagramme brut. La visualisation des acteurs et des flux permet alors au concepteur de regrouper les différentes unités actives qui constitueront le domaine d’activité étudié. 3.2 – Acteurs internes, acteurs externes L’établissement de la frontière du domaine induit une distinction entre les acteurs internes et les acteurs externes au domaine étudié. Les acteurs internes traduisent fréquemment une répartition des activités au sein du domaine, selon des choix d’organisation. L’abstraction nécessaire à la modélisation des traitements nous conduira à ne plus prendre en compte ces acteurs internes, en résumé, les acteurs internes n’ont qu’une existence éphémère et limitée à l’analyse des flux.Le domaine de la gestion commerciale comprend toute l’activité de vente à la clientèle et la gestion des stocks des articles dans les magasins. C’est l’activité fondamentale de la société X. Nous allons nous attacher à l’étude de ce domaine. Fonctionnement actuel du domaine gestion commerciale: La présentation qui va suivre est celle du fonctionnement actuel du domaine. I1 est certain que les finalités mêmes du domaine resteront inchangées, mais que l’organisation sera certainement bouleversée par l’informatisation. Actuellement, on distingue deux grandes fonctions ou processus au sein du domaine : la vente et le suivi des stocks – réapprovisionnement.

Ces commandes concernent des articles dont la référence est connue par le client, ou pour lequel il est facile de retrouver la référence à partir de celles du constructeur. Etant donné le faible volume de ce type d’activité, qui est en plus le fait des meilleurs clients, le secrétariat du magasin gère la prise de commande, puis la passe au comptoir aux moments creux, récupère les articles et tient l’ensemble facturé a disposition du client. Notons qu’actuellement, du fait de la centralisation de la tenue des comptes clients, les relevés sont effectués en fin de mois par le service comptable. Le processus de tenue des stocks et de réapprovisionnement L’ensemble des références d’un magasin est suivi en stock d’une façon manuelle. Ce système est fondé sur une structure de petits tiroirs contenant une fiche sur laquelle on reporte chacun des mouvements de stock (date et quantité, solde) ; un index sur la face extérieure peut être déplacé permettant de visualiser rapidement le niveau de stock, en particulier le franchissement du niveau d’alerte.

Quotidiennement, les employés des stocks trient les bons de remis de la veille (un système de découpage astucieux permet l’éclatement des lignes de chaque bon de remis) et mettent à jour les fiches de stock. Si au cours de la mise à jour un article est en trop petit nombre, on le reporte sur un relevé des articles à commander prochainement. Ce relevé des articles en alerte est joint à la liste des articles dont les clients ont demandé le réapprovisionnement immédiat, ou dont les magasiniers ont constaté la rupture de stock physique. A partir de l’ensemble de ces listes, en comparant avec les demandes de réapprovisionnement, le responsable du stock rédige une demande de réapprovisionnement qu’il adresse au service achat. Quotidiennement, soit en livraison directe des fournisseurs, soit par le camion navette du service de réapprovisionnement, le magasin reçoit des marchandises en réponse aux demandes de réapprovisionnement effectuées. Les employés des stocks procèdent à la réception de la livraison et vérifient la conformité avec le bon de livraison. Ils mettent ensuite les articles dans leurs rayonnages respectifs. Enfin, ils reprennent chacun des bons de livraison réceptionnés pour mettre à jour les fiches de stocks ainsi que la liste des demandes de réapprovisionnement en attente. Ces opérations effectuées, une copie du bon de réception est transmise au service des achats pour accusé de réception de la livraison.