Diagnostic de la fonction contrôle de gestion à l’hôpital écueils, alternatives et enjeux

A l’image du chapitre précédent, nous partons de la définition du métier de contrôleur de gestion. Selon la Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins (DHOS), le contrôleur de gestion a pour mission de « concevoir et mettre en œuvre des méthodes et outils de gestion permettant de garantir l’utilisation efficiente des ressources de l’établissement et l’exercice des fonctions de pilotage et de contrôle par le management. Il a aussi pour rôle de conseiller les décideurs au regard du développement des activités ». Identifié comme métier émergent et sensible par l’Observatoire National des Emplois et des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière (ONEMFPH) en 2007, le poste de contrôleur de gestion a fait l’objet d’une fiche descriptive spécifique au répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière. En s’appuyant sur le contenu de cette fiche, les compétences nécessaires à l’exercice de la fonction de contrôleur de gestion, devraient amener les contrôleurs de gestion à : Cette fonction, présente deux particularités qui la différencient des affaires financières ; elle est récente et non imposée. Pour autant, elle a fait l’objet de nombreuses réflexions, à l’initiative d’acteurs isolés, indépendants de la tutelle, avec pour ambition le développement des outils de gestion et l’amélioration des liens avec le personnel médical et soignants. Le séminaire ENCC est à ce titre une illustration de cette montée en puissance de la réflexion gestionnaire. Il réunit chaque année un nombre croissant de participants, de quelques dizaines de gestionnaires et chercheurs en 1996, date du premier séminaire, jusqu’à plus de 600 en 2010 venant de tous les métiers de la sphère administrative à l’hôpital, qu’il s’agisse de contrôleurs de gestion, directeurs des finances, directeurs généraux, médecins DIM, ou encore de manière plus marginale d’ingénieurs en organisation. Les thématiques abordées attestent d’une prise de conscience nécessaire d’assoir cette fonction sur des outils représentatifs de l’activité hospitalière et partagés autour d’une réflexion qui s’élargit de la comptabilité

Par ailleurs le positionnement hiérarchique et les fonctions assurées par les contrôleurs de gestion, en lien direct ou non avec les directions financières attestent de la multiplicité des tâches qui leur incombent et les ambitions affichées dans le fonctionnement des hôpitaux. Globalement le contrôle de gestion voit son rôle accru, sur le papier, en lien avec le pilotage de la performance et de la contractualisation interne. Elle est donc une fonction particulièrement étudiée, mais qui paradoxalement fait l’objet de difficultés pour en définir précisément les contours. Quelles tâches confier au contrôleur de gestion ? Qui est-il, d’où vient-il ? Que fait-il ? Quel rôle joue-t-il dans la construction des outils, leur implémentation et leur utilisation ? Quel impact peut-il avoir sur les organisations hospitalières ? L’objet de ce chapitre vise donc à préciser le rôle du contrôle de gestion. Au regard des outils existants dont nous avons expliqué la genèse dans le premier chapitre et des missions qui pourraient lui être dévolues inspirées du modèle privé et dont il convient d’analyser la légitimité de leur transposition au secteur hospitalier, il s’agit de mieux comprendre les écueils dont semble souffrir le contrôle de gestion à l’hôpital malgré les efforts déployés pour formaliser cette démarche (3.1). L’enjeu reste probablement le passage de la comptabilité analytique hospitalière sur la base d’outils sophistiques au contrôle de gestion qui oblige à prendre en compte les logiques d’acteurs (3.2). Dit autrement, il s’agit de dépasser l’analyse passive d’outils permettant de faire émerger un certain nombre de savoirs hétérogènes et dispersés vers une démarche plus dynamique en vue d’organiser différemment l’action collective.

Les écueils du contrôle de gestion à l’hôpital

Nous l’avons dit la recherche en gestion ne saurait s’abstraire du terrain ; le champ de la santé en est d’ailleurs un exemple significatif à l’image des nombreuses collaborations entre chercheurs, professionnels du terrain et politiques. De nombreux rapports initiés par des institutions illustrent ce phénomène et abordent les questions de l’organisation du système de santé, des outils de pilotage, des pratiques de management ou encore des coopérations entre acteurs. Les difficultés qui en résultent attestent simplement des limites inhérentes aux outils de comptabilité analytique hospitalière précédemment présentés.