OMM-CLIC
Justification du choix de la zone d’étude et se s caractéristiques
Dans une entreprise, la notion de structure correspond à plusieurs réalités. Nous parlons par exemple, de structure du capital, de structure de financement, de structure productive (Brennemann, Separi, 2001) . Pour nous, celle qui fait l’objet de notre étude est la structure de l’organisation. C’est ainsi quela nécessité du choix d’une entreprise nous permettra d’examiner la notion de structure etdu tableau de bord.
Quel choix de la société ?
Notre thème sur la structure et le tableau de bord nous amène à contacter plusieurs sociétés. Mais, compte tenu du temps que nous avons accordé, nous ne pouvons pas effectuer de recherches sur bien des entreprises. Nous avons donc pensé de nous limiter à une seule société qui est la société anonyme (SA) Télécom Malagasy (TELMA).
Notre choix pour cette société est clair. Puisque nous étudions la performance de l’entreprise basée sur la conception du tableau de bord et la structure, alors il nous est utile de prendre une entreprise de taille moyenne et renommée. Concernant l’étude de la performance qui relie avec la conception du tableau de bord, il nous est opportun de voir une entreprise qui a réalisé un grand exploit récemment : TELMA SA.
L’ensemble de ses activités a fait l’objet d’une attention particulière, notamment en termes de performance et de satisfaction clients.
L’ancien fleuron national, devenu depuis 2004 une société de droit privé, a en effet toujours su apporter sa contribution au développement du pays. Elle a doté d’infrastructures factuelles et d’outils de télécommunications nécessaires à son essor économique, sa révolution technologique et son épanouissement social.
Par l’âge de son identité, l’opérateur national d e TELMA représente la véritable image de marque et aussi le véritable précurseur des technologies de télécommunication à Madagascar. Cette société remplit toutes les conditions à travers les différentes activités qu’elle a menées depuis sa création et qui retient notre attention.
Les caractéristiques de la société
TELMA arrive jusqu’ à présent, à survivre et cela grâce à sa stratégie de comportement de pérennisation collective. Elle a aussi une stratégie d’innovation dictée par l’émergence des nouveaux concurrents sur le marché de la téléphonie mobile, fixe, et l’évènement de l’adoption des nouvelles technologies, l’Internet par exemple. La société reste leader dans son domaine et constitue l’un des facteurs de développement économique, de la révolution technologique et de l’épanouissement social.
Actuellement sous sa nouvelle appellation, TELMA Télécoms Malagasy, Fixe- Mobile– Internet, est en effet le véritable précurseur des technologies de télécommunications à Madagascar et ce depuis la fin du 19 ème siècle.
D’autres caractéristiques de la société portent sur ses missions et sur ses produits. Concernant les missions, TELMA entend être l’opération privilégiée au quotidien des entreprises grâce à des technologies compatibles à la pensée technologique de communication et de partage des informations. Elle permet aux entreprises multi- localisées de maîtriser le temps et l’espace, de marquer leur présence et d’être réactive sur le marché mondial et envers leur client final.
La mission de la firme consiste à installer des autoroutes de l’information à Madagascar, (backbone au niveau national, et câble sous – marin vers l’international.
En outre, elle offre une large gamme de services de communications par satellite. Ceci permet aux opérateurs d’offrir leurs services de réseaux d’entreprise dans les régions dépourvues d’infrastructures de télécommunications adéquates.
Pour ce qui est de ses produits, TELMA offre à sa clientèle de téléphonies fixe, mobile et de l’internet. Le bilan de ces produits est plus que satisfaisant grâce à la mise en place d’une politique commerciale efficace très innovante et une stratégie entrepreneuriale.
Actuellement, TELMA projette le lancement de l’internet mobile pour tous car elle a annoncé son choix stratégique d’investissements important, tout en changeant sa structure (divisionnelle) et sa stratégie (positionnement) pour se doter d’infrastructures nouveau projet d’entreprise axé sur la convergence de ses activités et de ses produits.
Matériels utilisés
Dans une recherche, les matériels choisis indiquent la qualité de l’étude. Puisque TELMA est une société de grande envergure et renommée nationalement, il est donc important d’examiner sa structure organisationnelle et aussi sa structure financière.
Le concept et la théorie sur la structure :Igor ANSOFF (1980) a exprimé qu’il n’y a pas de définition unanimement admise de la structure dans le vocabulaire des affaires. Pourtant, en théorie des organisations, beaucoup d’auteurs ont donné de diverses définitions de la structure organisationnelle.
FORMULATION DES METHODES UTILISEES
La nécessité de définir les méthodes adoptées est très fondamentale. Les méthodes ont pour objet de mieux comprendre l’activité du travail. Elle permet d’acquérir à une observation plus objective. Ainsi, cette section va nous permettre d’examiner le type de matériels adoptés d’une part,et la méthodologie employée d’autre part.
Types des outils employés
Dans l’ensemble, la structure a pris comme définition l’architecture interne d’une organisation et les relations entre les éléments. C’est à partir de cette architecture que l’on formalise la forme structurelle de l’entreprise.
D’autre part, l’existence d’une structure demande la présence d’un tableau de bord car l’entreprise sert à la mesure de la performance de cette structure. La mesure devient donc essentielle et souvent considérée comme un outil de contrôle et d’évaluation de la performance passée.
Les formes structurelles fondamentales
Les structures fondamentales concernent : les structures fonctionnelles (simple et évoluée) ; la structure divisionnelle et la structure matricielle.
Les structures fonctionnelles
La structure fonctionnelle consiste à diviser, séparer le travail correspondant aux fonctions existantes dans l’entreprise (commerciale, marketing, financière, production ou technique, ressources humaines, recherche / développement, administrative…). Ce Eric MANCHON, « Analyse bancaire de l’entreprise », Edition Economica-Organisation, 2001. sont les fonctions qui constituent ainsi le critère de répartition des tâches. Cette forme de structure comporte deux types : structure fonctionnelle simple et structure fonctionnelle évolué.
La structure fonctionnelle simple apparaît que la responsabilité est confiée à des spécialistes. C’est une forme de division de travail individualisée. La forme élargie du développement de cette structure conduit à accentuer la spécialisation et le degré de formalisation. La direction s’entoure des collaborateurs d’une compétence distinctive : c’est la structure fonctionnelle évoluée.
Sa portée
Une structure fonctionnelle permet d’atteindre un niveau d’excellence technique supérieure à toute autre forme de regroupement à condition que l’environnement et la technologie de l’entreprise restent suffisamment stables et que l’organisation interne respecte quelques règles simples de fonctionnement.
La structure divisionnelle
La structure divisionnelle s’adapte aux entreprises de grande taille dont la production est diversifiée. Ce type de structure est pratiqué souvent par les conglomérats . Elle comporte de la départementalisation des activités qui obéit à un découpage par unité stratégique de base (par produits, par marchés, par zones géographiques). Les décisions opérationnelles relèvent des divisions : la direction générale élabore la stratégie d’ensemble, décide de l’allocation des ressources entre divisions, contrôle leur performance.
Sa portée
La structure divisionnelle a largement fait preuve de son intérêt et de son efficacité. Elle offre une meilleure capacité de réaction face aux changements de l’environnement, et fait également apparaître des différentes divisions de centres de profits autonomes. Cette structure permet aux dirigeants du groupe de les évaluer, comparer et contrôler sur une base financière commune, et donc d’agir comme un investisseur face à un marché interne.
La Structure matricielle
Elle se voit présente à plusieurs dimensions et cherche à combiner les deux structures afin d’accumuler ses avantages. En principe, cette structure convient aux grandes firmes multinationales agissant dans un environnement complexe et instable.
Sa portée
La structure matricielle pousse le plus loin la vision organique des structures. C’est un principe d’unicité de la hiérarchie ayant comme système stable.
L’utilité du tableau de bord
Aujourd’hui, il est vital pour une entreprise de disposer d’un système de tableau de bord, indicateur de contrôle de gestion efficace. Les dirigeants doivent se renforcer sur leurs missions essentielles, à savoir l’établissement de tableau de bord, la vérification du respect des budgets et l’analyse des écarts.
L’étude des outils permettent d’évaluer l’impact de l’activité des organisations sur la société et l’environnement, ainsi que l’étude du contexte d’utilisation de ces outils en matière de performance. Dans les années 1990, la forte modélisation des menaces environnementales liées à l’impact des activités des entreprises, vont apparaître une forme spécialisée : la conception de tableau de tableau de bord, aujourd’hui en plein développement.
Le tableau de bord sert à quantifier, contrôler, communiquer et vérifier, piloter la performance sociale et économique des entreprises. Il préconise de quantifier ces performances exclusivement en terme monétaires, de manière à chiffrer les coûts et bénéfices pour la société.
De nouvelles méthodes d’approches des coûts par les activités et les processus voient aujourd’hui le jour : ce sont les méthodes Activity Based Costing (ABC) et
Activity Based Management (ABM). La première méthode ABC de comptabilité analytique répond bien aux nécessités actuelles d’affinage de l’analyse des coûts de revient industriels et aux besoins de déterminer decoûts objectifs : « Target Costing ».
Elle s’adapte aussi aux problèmes de détermination des coûts dans les entreprises de services orientées clients comme TELMA par exemple. C’est un outil essentiel de gestion et de développement du système de comptabilité analytique ainsi que de mesure des performances des processus. La deuxième méthodeABM est un outil de pilotage et de performance ainsi que d’aide à la décision aux opérationnelles. Les dirigeants peuvent associer ces deux méthodes pour l’amélioration de performances. L’utilisation d’ABC/ABM, comme outils de pilotage et de performance, permet de définir les indicateurs de performance, de mettre sous contrôle les processus et les activités (tableau de bord : coût, qualité, délais).
En outre, il existe une autre méthode : c’est le Benchmarking. Il apporte aux dirigeants une méthodologie qui met l’accent sur les indicateurs non financier tout en restant valable pour les mesures financières. Le Benchmarking a des effets transformateurs sur l’état d’esprit et les perspectives des dirigeants. Il consiste à identifier les concurrents et/ou les entreprises opérant dans d’autres sections qui font montrer de meilleur pratiques dans une activité, à comparer ses propres performances aux leurs.
Méthodologie adoptée
Notre méthodologie d’approche concerne la manière dont nous mènerons l’étude. Elle consiste à utiliser les matériels, à collecter les données et à les traiter.
Le dispositif de recherche
La recherche d’informations quantitatives (recherche documentaire) : nous avons visité les bibliothèques pour puiser des informations, à savoir bibliothèque universitaire, municipale, CITE Ambatonakanga, national et Institut Français de Madagascar (I .F.M). Elles nous ont aidés dans la construction d’une base théorique concernant notre thème. Le but de ces recherches documentaires est d’inventorier de tout ce qui a été écrit précédemment sur le thème de l’étude. Nous ne pouvons envisager une étude sans avoir vérifier qu’il n’existe pas d’information sur le problème de ses symptômes. C’est une phase exploratrice qui précède les autres étapes de l’enquête, ces recherches offrent un réservoir de données.
Par ailleurs, le problème fondamental de cette méthode est celui de l’accessibilité des informations. C’est le cas dans les bibliothèques car soit les livres ou ouvrages ne sont pas disponibles, ou ils sont prêtés à d’autres membres. Pour cinq bibliothèques visitées, 8 ,5% des livres et ouvrages seulement ont été dûment étudiés faute de ces raisons précitées. Ainsi, à cause de ces raisons, nous étions dans l’obligation de raccourcir à d’autres moyens de recherche comme la navigation sur web (Internet).
Des navigations sur internet ont été donc effectuées. Parfois des difficultés d’accès à des ouvrages dans des bibliothèques apparaissent, ainsi nous avons fait appel à la nouvelle technologie pour compléter nos données. La poursuite de l’évolution de la théorie fait l’objet d’analyse à des courants récents concernant l’analyse des indicateurs de performance : le tableau de bord. C’est par le moyen de l’internet que nous avons pu avoir de nouvelles éditions pour l’avancement des commentaires (cours structurés, mémoire,…). Cette recherche nous offre aussi une praticité, un gain de temps et de coût, et une connexion facile.
MODELISATION THEORIQUE
Cette section nous aidera à essayer de mentionner les hypothèses, les variables explicatives et les variables expliquées. La modélisation nous permettra de faciliter à l’analyse des données recueillies par les enquêtes.La section comprendra deux volets : le premier concerne les variables retenues et le terrain d’étude ; le second renferme les méthodes statistiques de mesure des relations.
Variables retenues
Dans ce volet, nous nous proposons de comprendre pour quelles raisons une organisation adopte une structure plutôt qu’une autre, de même pour le choix du tableau de bord. La façon de regrouper ses membres dans des unités, d’allouer les ressources disponibles aux différentes unités et de coordonner leur activité conditionnelle et l’efficacité de l’organisation. Sur quoi donc les dirigeants s’appuient- ils pour concevoir le tableau de bord ?
L’explication des structures par des facteurs internes et externes
Selon la définition de stratégie et celle de structure déjà retenues auparavant et également réaliste, il est possible d’en identifier les éléments constitutifs au sein de l’organisation. Dans ce cas, nous envisageons deux sous variables concernant la structure : la taille et la technologie. D’une part, la taille joue un rôle important dans la structuration de l’entreprise. En effet, la présentation des formes structurelles est associée par le type d’organigramme et par la dimension de la société. Il y aura donc l’existence d’une relation entre la structure et la taille. D’autre part, tout comme la taille, la technologie apparaît à l’évidence comme une variable structurante. La technologie détermine la structure selon deux dimensions : le caractère plus ou moins exceptionnel des opérations de production ; la démarche rationnelle de la prise de décision technique.
Cependant, la prise en compte de la stratégie comme variable structurante globalise la relation stratégie-structure. Autrement dit, pour que l’entreprise poursuive son développement, il serait nécessaire que la stratégie et la structure s’adaptent continuellement l’une à l’autre, quelle que soit la taille de la firme concernée.
Méthodes statistiques de mesure des relations
Comme variables retenues en termes de structure, nous avons pris la taille de l’entreprise et la technologie ; et comme variables en termes de tableau de bord : les méthodes ABC/ABM et le benchmarking.
Les hypothèses pour ces variables à étudier sont respectivement : H1 : appréciation de l’impact de l’environnement sur le choix d’une structure de l’entreprise au niveau de sa performance ; H2 : l’apport de la conception d‘un tableau de bord influence le niveau de performance de l’entreprise.
En ce qui concerne la première hypothèse, nous présentons les corrélations entre la taille de l’entreprise la technologie. En complément, nous établirons deux modèles de régression pour déterminer le pouvoir explicatif dedeux variables dans le choix d’une structure, pour la seconde hypothèse, nous chercherons à identifier l’apport du tableau de bord quant aux méthodes ABC/ABM et le benchmarking au vu de performances.
Le terrain d’étude
De nombreux auteurs ont être influencés de traiter les problèmes de choix de structure efficace et de tableau de bord. Bien d’hypothèses sont déduites mais nous avons choisi pour en faire une analyse est celle de Stalker (1971) considérant la structure comme facteur de performance et le tableau de bord comme indicateur de performance. Nous avons pensé étudier le cas de la société TELMA car elle remplit toutes les conditions.
L’étude d’une entreprise de taille moyenne, par exemple TELMA, peut permettre d’envisager une meilleure compréhension de la relation structure-taille et celle de structure-technologie. Aussi faudrait-il obtenir des données provenant d’une entreprise soumise aux conditions étudiées. L’entreprise ayant pour secteur d’activité internet et téléphonie mobile nous semble être un milieu propice. Les caractéristiques d’émergences de TELMA se résument par : une forte incertitude tant technologique que stratégique.
Nous avons effectué, entre août et septembre 2013, notre enquête en envoyant les questionnaires par courriel. Parmi l’ensemble des réponses obtenues et après avoir éliminé certaines questions, nous n’avons pu travailler que sur 20 questions valides.
Notre étude montre que l’évolution technologique est envisagée comme la caractéristique la plus incertaine et la plus turbulente.
Afin d’asseoir la cohérence de nos résultats, nous avons préféré diviser notre mesure de la performance en trois sous échelles : la performance de taille correspondante au développement et à la croissance en terme de taille de l’entreprise, la performance de la structure opérationnelle qui peut s’apparenter à une mesure de la bonne maîtrise du métier de l’entreprise ; et enfin, une performance d’indépendance consistant en une conception du tableau de bord au vu de la pérennité de l’entreprise.
Les instruments de mesure
La méthode hypothético-déductive consiste à élaborer des relations à partir des hypothèses et en fonction d’une théorie afin d’examiner si les faits sont bien conformes à ces hypothèses. La formulation de ces dernières nécessite une vérification avant de confirmer ou infirmer les hypothèses. Ainsi : xi représentent la taille et la technologie concernant la structure ; yi représentent l’ABC/ABMet le benchmarking pour le tableau de bord. D’où la fonction : yi = ax1 + bx2, avec :
Y : la variable expliquée – la performance
x1 : variables explicatives : taille et technologie
x2 : variables explicatives : ABC/ABM et benchmarking
a : sous variables explicatives qui vont servir d’explication à la variable expliquée.
Table des matières
Remerciements
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Introduction
Chapitre I Cadre méthodologique
Section 1 : Formalisation des maté riels
Section 2 : Formulation des méthodes utilisées
Section 3 : Modélisation théorique
Chapitre II : Résultats de la recherche
Section 1 : Résultats d’enquête et de recherche
Section 2 : Résultats d’enquête sur le tableau de b ord
Section 3 : Détermination des calculs de la corrélation
Chapitre III : Discussions – Recommandations
Section 1 : Discussions
Section 2 : Analyse-diagnostic de la ge stion de TELMA
Section 3 : Recommandations
Conclusion
Bibliographie
Webographie
Liste des annexes
Table des matières
