DES PRINCIPAUX EN ANALYSE T E R M E S UTILISÉS STRATÉGIQUE

La mondialisation des << marchés >> qui a été mise en œuvre par les Entrepreneurs, comme évoqué ci-dessus, s’est surajoutée une mon-dialisation voulue par des États et principalement par la puissance do-minante. Cette mondialisation est la traduction d’une volonté politique qui revient 2 mettre en place une nouvelle organisation du monde.

On remarquera que cette << mondialisation >> qui est proposée ne rencontre sur le plan << idéologique >> aucune concurrence en terme d’idéologie : marxisme, libéralisme sans retenue ne sont plus crédibles. La seule opposition est le fait du regroupement d’associa-tions ou ONCqui n’ont souvent en commun que de s’y opposer pour des raisons multiples mais qui ne représentent pas une école de pensée présentant, actuellement, une organisation du monde jugée crédible.

Cet ouvrage n’a pas pour objectif de traiter des effets et des consé-quences de cette deuxième << approche >> de la mondialisation , aussi on se contentera ici d’en montrer les effets directs sur les choix straté-giques des Entreprises.

En j u i n 1992, s’est tenu à Rio le sommet de la terre sur I’environne-ment et le développement sous l’égide de la CNUED(organisme dé-pendant de ~’ONU)Au. cours de ce congrès plus de 60 pays, dont la FRANCE,ont signé ce que l’on appelle aujourd’hui les 27 principes de la déclaration de RIO à la base du << sustainable devlopment >> que l’on n’a pu et su traduire que sous la forme de << développement durable ».

Qu’est-ce que le << développement durable >> ? :

c’est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations ~futureJ ù répondre aux leurs ». Le sommet de RIO a donc proposé d’adopter un nouveau mode de << développement durable >> c’est-à-dire un mode qui tout en satisfaisant les besoins actuels ne sacrifierait pas les chances des générations futures.

De cette définition, il résulte que la mise en œuvre d’une politique de développement durable B suppose de définir les actions et précau-tions à prendre pour ce qui concerne principalement :

l’aménagement du territoire,

les transports,

la ville et toute forme d’urbanisation,

l’agriculture,

l’énergie,

et bien sûr l’industrie.

Il s’agit, très certainement, d’un des défis majeurs du XXI“‘  siècle.

Ce sommet a été voulu pour que le monde prenne vraiment conscien-ce que face à la croissance démographique et aux limites de la mobi-lisation des ressources naturelles il devenait indispensable de cesser d’exploiter de façon destructrice les milieux naturels.

Ainsi 27 << principes guides >> incitent, lors de lancement de tout pro-jet, à rechercher u n équilibre entre ies performances économiques re-cherchées, le progrès social et la protection de l’environnement. On peut parler de la volonté de : Bien commun basé sur des critères mis en avant dans les accords de RIO tels que : éthique, démocratie, res-ponsabilité, citoyenneté, participation, etc.

En fait le développement durable se veux une nouvelle éthique mon-diale dans u n système complexe, mais aussi, incertain. Cette nouvelle éthique suppose que le dirigisme, le rationalisme et l’autocratie s’ef-facent devant des principes, des chartes et des guides.

Dès aujourd’hui on trouve de nombreuses applications de ces princi-pes dans notre vie de tous les jours : code pénal et principe de précau-tion, loi sur l’exclusion, tribunal pénal international, commission de transparence sur l’atome, les OGM,etc.

En fait, on peut considérer le développement durable comme une ré-pome de la collectivité – le village mondial – qui cherche à s’adapter en face des conséquences de la mondialisation.

Au niveau des Entreprises, le développement durable ne peut rester lettre morte car il conduit les Dirigeants à devoir gérer les interfaces entre : économie – environnement – social.

Ainsi, les Entreprises devront pratiquer des stratégies industrielles fondées sur l’amélioration de la performance vis-à-vis de l’environ-nement mais aussi établir de nouvelles relations entre producteurs et consommateurs. Le respect des normes ISO 14000, qui concernent la protection de l’environnement, va offrir de nouvelles sources de dif-férenciation positive sur les marchés.

Mais le << développement durable >> va au-delà de l’environnement et le triptyque : économie – environnement – social, permet de penser autrement l’ensemble des activités de l’Entreprise : conception pro-duit – approvisionnements – production – marketing, etc … et de créer de nouveaux comportements de transparence et d’ouverture. On voit apparaître la nouvelle façon de diriger les Entreprises à la condition de ne pas s’arrêter à la << bonne gouvernance >> qui s’adresse seule-ment aux actionnaires mais d’aller jusqu’à la << gouvernance globale >> qui prend en compte la réalité du triptyque présenté. Cette dernière représente une nouvelle révolution du management ne se-rait-ce que parce qu’elle oblige à : penser global / agir local Je ne soulèverai pas ici l’ensemble des problèmes que pose aux Diri-geants la mise en application du développement durable notamment au niveau des chartes, de leur respect et des audits spécifiques néces-saires mais il me semble utile de montrer en quoi la stratégie des En-treprises est concernée par cette nouvelle éthique.

La conséquence directe de ces deux formes nouvelles de mondialisation >> est d’une part l’internationalisation de la concur-rence et par contrecoup l’accroissement de sa vigueur. De plus en plus, cette concurrence se situe au niveau d’une lutte basée sur les prix et donc sur la maîtrise des coûts.

Pour amortir des coûts de plus en plus élevés, souvent insupportables >> sur un ou deux pays, et aussi limiter les risques, un grand nombre d’Entreprises, tout naturellement, ont été conduites à utiliser leurs compétences partout où elles le peuvent (en terme de marchés tout comme en terme de territoires géographiques).

De ce fait la concurrence est devenue plus rude et plus brutale. Cha-que action est coûteuse et porteuse de risque : aussi pour en réduire les conséquences, les Entreprises ont commencé par éliminer les di-versifications par trop aléatoires, puis quand cela n’est pas suffisant ont tendance à se recentrer sur leur métier d’origine, celui qu’elles pratiquent le plus aisément. Elles espèrent, de cette façon, être mieux même de résister à la concurrence et ainsi pouvoir plus facilement assurer leur pérennité. Mais ces évolutions stratégiques, qui font ta-che d’huile, ont pour effet de renforcer d’autant la capacité concur-rentielle des firmes qui les utilisent.

La présence dans de nombreux pays à permis à ces Entreprises bapti-sées mondiales d’acquérir un pouvoir important et les pouvoirs pu-blics ne sont pas restés inactifs (FTC : ,federal trade commission pour les USA et DG-4: direction de la concurrence de la communauté européenne). Les législations << antitrust D ont été renforcées et sont appliquées de façon beaucoup plus volontariste sans prendre en compte, vraiment, l’intérêt des entreprises concernées.

Rappelons quelques unes des décisions prises récemment par les autorités :

– cession par PERNODRICARDde sa marque ORANGINAàune entre-prise américaine qui a donné lieu pendant de très longs mois à une négociation avec les autorités européennes pour finalement être né-gative. Toute stratégie de ce groupe a été suspendue à cette déci-sion avec les conséquences que l’on comprend, refus de la direction générale de la concurrence de la commission européenne à la fusion des groupes sidérurgique: PECHINEY-ALCAN- ALGROUPlaissant l’entreprise française orpheline, blocage par la DG-4 de la fusion VOLVO – SCANIA, blocage par la FTC et la DG-4 de la multi-fusion entre les produc-teurs de gaz industriel Air Liquide – Air Products – Boc, fusion entre u n groupe multimédia et un éditeur de musique : Time Warner – EMIbloquée par la DG-4, blocage par la DG-4 et la FTCde la fusion WorldCom – Sprint, qui aurait constitué le premier groupe mondial dans la transmission sur Internet, veto du gouvernement espagnol dans le regroupement des opéra-teurs de téléphone Telefonica – KPN.

Ainsi tous les secteurs sont concernés, et quand il n’y a pas refus on oblige les entreprises à rétrocéder certains de leurs actif : cas des fu-sions CARREFOUR-PROMODES,restrictions imposées dans le regrou-pement British Airways – KLMou dans celui entre Glaxo-Wellcome et SmithKline dans la pharmacie.

Très surprenant est la base du système de décision de la commission sur la notion de << sous-segmentations géographiques ». À la limite la commission juge qu’au travers d’une fusion une Entreprise posséde-rait 80 voire 90 % d’un marché qui n’existe que grâce à la segmenta-tion choisie. Ainsi la fusion VOLVO- SCANIA,dans les camions, a-t-elle été refusée parce que les deux constructeurs auraient détenu 90 % du marché suédois, sans vouloir considérer que ce marché ne repré-sente que 3 YOdu marché européen et alors que la bonne vision perti-nente du marché est européenne voire mondiale.

La stratégie des entreprises est directement, et parfois notablement remise en cause, par ces autorité : ainsi après le refus essuyé, relaté ci-dessus, WORLDCOMet SPRINTne renoncent pas et WORLDCOMen – visage de se séparer du téléphone fixe pour convaincre les instances de régulation.

Les Entreprises vont devoir apprendre à négocier avec ces commis-sions.

Elle a évolué depuis 1994 car face à la puissance des Entreprises, le consommateur veut se faire entendre et pour cela il ressent le besoin d’une plus grande information. C’est, le plus souvent, à travers le consumérisme que les consommateurs se sont informés et formés sur ce qu’ils devaient savoir avant d’acheter.

Le consommateur a des exigences qu’il veut voir respecter. Si le temps est passé où il suffisait de produire, est aussi révolu le temps où le discours remplaçait en tout ou partie la satisfaction du besoin.

O consommateur acceptait ou semblait accepter comme satisfaction du besoin des signes extérieurs – tels que apparence, marques, apparte-nance – achetés en même temps que le produit. Ces signes au-jourd’hui fonctionnent mal voire même ne fonctionnent plus, rem-placés par une recherche réelle de valeur de la part du consommateur.

Un exemple révélateur de ce nouveau comportement des consomma-teurs est la descente aux enfers de la << world company >> : COCA-COLA.Cette entreprise a eu l’ambition de faire de sa boisson un pro-duit omniprésent dans la vie quotidienne des consommateurs dans le monde entier. Le management de COCAn’a pas compris que cette vo-lonté se heurtait à un changement profond des mœurs des clients basé sur un fort engouement pour une alimentation plus saine, source de santé. Alors cette entreprise a connu u n e chute des profits, un quasi ef-fondrement du cours boursier, des licenciements et la valse des PDG.

Nous sommes définitivement entrés dans le monde de la communica-tion. Jamais autant l’information n’a été aussi disponible, et ce pour un coût acceptable. Ce coût résulte, en grande partie, de l’utilisation par tous de nouveaux modes de communication.

Les NTIC représentent plus qu’une nouvelle technologie en ce sens qu’elles bouleversent l’ensemble de l’économie : certains emploie parlent maintenant de << nouvelle économie ».

D’abord reconnaissons que les NTIC représentent une grande décou-verte technologique à l’égal de la machine à vapeur, du moteur à ex-plosion etc … Or toutes ces découvertes ont toujours entraîné une très forte croissance de l’économie. Tout prouve qu’il en sera de même avec les NTIC: la preuve me semble être IN INTER NET permet, à terme, ii des milliards de consommateurs de commercer en temps réel.

On comprend que les effets de ces NTIC vont peser sur les choix stra-tégiques des entreprises. Cet ouvrage a pour objectif de présenter une approche moderne de la démarche permettant de faire, pour une En-treprise, les meilleurs choix, mais non de concentrer la réflexion sur quelques aspects de l’environnement. Cependant le fait que les NTIC influencent aussi notablement l’économie ne permet pas de se contenter d’y faire simplement référence. Aussi allons-nous tenter de faire ressortir les conséquences essentielles pour le stratège de l’exis-tence de ces nouvelles technologies.

Parmi les conséquences majeures au niveau stratégiques, citons :

nouveau mode de commercialisation permettant d’être en direct avec l’utilisateur,

nouvelles sociétés de service dirigées soit vers le consommateur (B2C) soit vers les entreprises (B2B),

possibilité importante de réduction des coûts d’approvisionnement par la création de sites spécialisés dédiés, à plusieurs entreprises d’un même secteur.

Il est donc important de comprendre les avantages et dangers apportés par l’utilisation d’INTERNET : au niveau des avantages, notons : couverture mondiale, coûts d’accès et de fonctionnement faibles, des opportunités très fortes de dévelop-pement, mais aussi les inconvénients de ces avantages : visibilité très forte des concurrents et donc diminution du délai d’avance sur les concurrents, des évolutions pas toujours évidentes et la remise en cause, plus ou moins partielle, de certains modes de distribution.

Une des conséquences majeures, en interne de l’entreprise, est la mise à dis-position, quasi immédiate de l’information pour une très grande partie des collaborateurs de l’Entreprise. Ce phénomène a une influence majeure sur le mode de prise de décision. La stratégie ne dépend plus, comme par le passé, presqu’exclusivement de la connaissance mais de la capacité que l’on possè-de à utiliser les informations le mieux possible et dans tous les cas plus rapi-dement que les autres.

Les tenants de cette nouvelle économie, c’est-à-dire toutes ces nouvelles En-treprises crées essentiellement sur l’application directe des NTIC, estiment qu’elle induit de nouveaux modèles économiqucs qui se caractérisent princi-palement par :

la prédominance des start-up,

une très forte croissance,

une accélération de la concentration au niveau mondial,

un appel aux capitaux basé sur c< l’espérance de bénéfices futurs >> et non sur les réalisations d’au-jourd’hui.

Mais d’autres – << les anciens >> – mettent en avant que la nouvelle économie n’est pas seulement le fait de start-up comme le prouve par exemple le rapprochement VIVENDI& SEAGRAMAinsi. Jack WELCH, président de GENERALELECTRIC‘(premier groupe mondial par ses profits) qui veut jouer u n rôle de premier plan dans le commerce électronique considère que pour y réussir il faut allier à une bonne connaissance de la technologie la présence d’un grand nom. II précise que : u n changement technologique, même ma-jeur, ne signifie pas l’abandon des principes traditionnels. l l cn conclue qu’il n’existe qu’une seule économie.

Une différence importante entre nouvelle et ancienne économie est que les Entreprises de la nouvelle économie emploient moins de capital pour plus de résultat. La conséquence de ce constat est que les Dirigeants vont devoir ap-prendre à gérer le bilan, c’est-à-dire à cesser d’immobiliser d’immenses actifs notamment au niveau de l’immobilier, des machines, des stock :

Les Dirigeants vont devoir repenser leur Entreprise en sous-traitant plus que p a r le passé ou en cédant des activités consommatrices de capitaux. On tient un parfait exemple de cette approche en regardant lu facon dont les cons-tructeurs automobiles ont massivement transféré la production à la sous-traitance devenue largement majoritaire dans la somme des coûts de cette activité.

Alors nouvelle économie ou pas retenons qu’en fait les NTICont pour consé-quences clés d’entraîner de nouvelles façons de :

travailler: chez GENERALELECTRICchaque bureau devient une start-up,

consommer : regroupement des consommateurs car l’union fait le rabais,

produire : o n voit dans l’automobile les constructeurs faire du sur-mesure à prix et délai réduits,

commercialiser au travers d’INTERNET,

mais aussi de diriger car la circulation de l’information prime sur la centralisation du pouvoir. Ainsi chez COCA-COLAqui a supprimé la centralisation du processus de décision, après avoir tiré les conclu-sions de la mauvaise gestion depuis Atlanta de la crise sur la qualité du produit en FRANCEet en BELGIQUE.

De ce constat il se déduit que la conséquence, pour le << stratège », est que la différence n’est plus tellement la connaissance que la capacité à bien l’utiliser avant les << autres ». Les Entreprises ont, par conséquent, besoin d’avoir à leur disposition une méthodologie permettant de gérer la réflexion à partir de don-nées nombreuses et qui apparaissent parfois contradictoires.