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De la fonction personnel à la fonction RH
Les Fiches de synthèse de la GRH, Sylvie LEDRU et autres, Institut d’Administration des Entreprises de Lille, Faculté de Sciences Économiques et Sociales de Lille, 2003-2004 Le travail demandé à notre groupe dans le cadre du module d’Initiation à la Gestion des Ressources Humaines avait pour but l’enrichissement et la mise en forme du travail réalisé par des étudiants de la promotion 2003 et intitulé « Fiches de synthèse ». Ce travail sous forme de fiches permet une lecture ciblée ; c’est la raison pour laquelle l’accès aux différentes fiches est facilité par un lien hypertexte entre la fiche et le sommaire (ainsi que de nombreux retours vers le sommaire). Voici la liste résumée des modifications apportées au document : – Correction d’erreurs orthographiques. – Optimisation de la Mise en Page (gain de 20 pages). – Meilleure lisibilité du sommaire. – Mise à jour de la partie 2 (les variables organisationnelles). – Mise à jour de la partie concernant la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience). – Mise à jour de la partie 4 (ajouts des fiches 4.4 à 4.7). – Mise à jour des fiches 5.1 à 5.7. – Mise à jour de la partie 8 par l’ajout de Sites Internet. – Ajout de la Fiche 8.5 Portails RH. Ce travail est un travail de synthèse, il convient donc de créditer et de remercier les personnes et les auteurs dont nous nous sommes inspirés afin d’élaborer ces fiches : Roberta Fisichella, Marion Hahn, Patrick Pongetti, Isabelle Thomas et Caroline Vautier, mais aussi les Editions Législatives, les Editions Francis Lefebvre, les Editions Dalloz, les Revues Entreprise et Carrières, Liaisons Sociales, Alain Brunel Consultants, Gérard Baglin, Jean-Marie Peretti, Bernard Martory, Daniel Crozet, Dimitri Weiss, Annick de Saint-Sauveur ainsi que nos enseignants du DESS MRH de Lille.
Vous pouvez notamment vous référer à la Partie 7 de ce dossier qui est une bibliographie indicative présentant bon nombre d’ouvrages de référence en GRH. Les préoccupations du DRH se situent à tous les niveaux de performance de l’entreprise. Les actions qu’il entreprend doivent tenir compte de différentes variables : l’environnement juridique (Fiche 1), les contraintes d’organisation (Fiche 2), la dimension humaine (Fiche 3) et le système relationnel social (Fiche 4). Comme pour tout métier, le DRH a également besoin de maîtriser le langage et le vocabulaire qui lui est propre (Fiche 5) et de pouvoir se référer aux ouvrages théoriques et pratiques existants (Fiche 7) ainsi que consulter les sites Internet utiles et connus à ce jour (Fiche 8). Mais surtout il doit être à même d’appréhender les origines théoriques et conceptuelles de la Gestion des Ressources Humaines (Fiche 0).cours (montée en force de la formation continue) ainsi que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité et de réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité maximale ainsi qu’à une réduction des coûts de production. La période voit le développement de nombreux plans sociaux. (sidérurgie). L’influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la nécessité de dépasser le modèle taylorien : développement de la démarche participative, décentralisation des décisions, autonomisation et responsabilisation (contrat de progrès, cercles de qualité, culture d’entreprise, intéressement et participation), les « zéros » (défaut, délai, stock) où l’homme occupe un rôle central. L’homme devint un potentiel à mobiliser, l’accent est mis sur la dynamisation sociale.
La fonction personnel laisse place à la fonction ressources humaines et se décentralise auprès des acteurs de terrain, les managers. On assiste à une clarification des rôles, la fonction personnel devenant de plus en plus partagée. L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action d’inscrit dans un cadre fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions centrales de GRH (paie, congés, recrutement, représentation du personnel). De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises avec des contradictions, des paradoxes : comment à la fois mener des politiques de structures d’emploi et impliquer ceux qui restent ? comment concilier l’économique et le social ? comment vouloir une responsabilisation accrue des personnels et les soumettre à des pratiques organisationnelles qui restent bien souvent sous l’emprise du taylorisme ?L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (implantation sur des nouveaux marchés, rachats d’entreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable. « les hommes et l’organisation font la différence » : c’est vers la GRH que l’on se tourne pour exploiter des gisements de productivité. La logique compétence se substitue à la logique de poste. Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs sociales, les pressions de l’environnement encouragent à des innovations en matière sociale ( accueil et formation de jeunes, qualité totale, l’intéressement et la participation, la construction des compétences, l’apprentissage organisationnel, la modernisation des relations sociales…). On assiste à un renforcement des contradictions : comment gérer les emplois et compétences de manière prévisionnelle dans un environnement marqué par l’incertitude ? la gestion des hommes évolue vers une plus grande pris en compte de la complexité des hommes et des situations dans lesquelles ils sont insérés (forme d’engagement et de dépendance mais aussi de liberté par rapport et dan le travail).
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