Cours leadership et management avec exercices, tutoriel & guide de travaux pratiques en pdf.

INTRODUCTION
I. ETABLIR UNE STRATEGIE 
1. Qu’est-ce qu’une stratégie
2. Ajuster sa vision
3. Les outils stratégiques
II. METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE
III. ETRE LEADER 
1. Les qualités humaines du leader
Authenticité
Empathie
Humilité
Assumer
2. Gérer sa communication non verbale
3. Les 3 postures du management
L’engagement
L’exigence
La pédagogie
4. La frustration du leader
5. Un investissement à long terme
IV. GERER UNE EQUIPE 
1. Communiquer au quotidien au sein de l’équipe
Varier
Simplifier
Multiplier
Echanger
Dynamiser
Encourager
Illustrer
Communiquer
2. Les règles à respecter en tant que leader
Fixer les règles du jeu avec l’équipe
Fixer des délais et des objectifs précis
Etre exigeant sur les process clés
Fabriquer des succès intermédiaires
Faire le point régulièrement
Susciter le feedback
3. Conseils pour rendre le travail plus efficace
Bannir la procrastination
Toujours garder un problème client dans son portefeuille
Arrêter le multitâche
Prioriser clairement les tâches et objectifs
Structurer les To Do lists
4. Gérer les conflits
Eviter les conflits
Résoudre un conflit
V. DEVENIR LEADER 
CONCLUSION
Volonté
Pouvoir
Empathie
BIBLIOGRAPHIE
AUTEURS CITES

ETABLIR UNE STRATEGIE
Qu’est-ce qu’une stratégie

Ce que je reproche à la plupart des définitions du mot « stratégie » que l’on rencontre, ce qu’elles ne sont pas compréhensibles à la première lecture. Un des devoirs du manager est de s’exprimer clairement. Voici donc une définition personnelle en un schéma de ce qu’est une stratégie :
Vision
Objectifs
Plan d’action
Une stratégie, c’est d’abord d’une vision. Une vision de l’avenir, de ce qu’est en puissance la structure que l’on pilote, des opportunités qu’elle pourra saisir. La vision est essentielle pour construire une stratégie, car comme le dit Sénèque :
« Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait où il va. » Sénèque
Ensuite, cette vision doit se traduire par des objectifs : des éléments qualitatifs ou quantitatifs qui permettront de caractériser la concrétisation de cette vision.
Enfin, afin de faire en sorte que ces objectifs deviennent réalité, il convient de mettre en place un plan d’action, c’est-à-dire une liste d’actions concrètes associée à un timing, que l’on pourra suivre pas à pas pour finalement arriver à concrétiser notre vision.

Exercice
Pour s’exercer à pratiquer cette vision et la mise en place d’objectifs et de plan d’action, et acquérir ainsi une réactivité et une imagination décuplées, il existe l’exercice de la voyante :
Imaginez qu’une voyante vous prédit que dans X années, vous serez…
Comment y êtes-vous parvenu ?
Par exemple :
– Dans 5 ans, vous serez PDG d’une PME
– Dans 7 ans, vous serez directeur marketing d’un grand groupe
– Dans 1 an, vous serez chômeur (on peut tout aussi bien pratiquer avec des situations  négatives)
– Dans 2 ans, vous serez marié(e) et père/mère de deux enfants

Ajuster sa vision

« Le doute est le commencement de la sagesse. » Aristote
Une fois la stratégie établie, il faut cependant avoir l’humilité de comprendre que notre vision ne sera jamais juste, nos objectifs pas toujours atteints et notre plan d’action jamais totalement applicable. Il faut donc savoir faire preuve de réactivité et les ajuster afin de ne pas se laisser aveugler à appliquer une stratégie dépassée. Une bonne stratégie est en effet une stratégie vivante et évolutive. Il est donc nécessaire de mettre en place des « plans B », afin de faire face aux différentes situations. Cependant, adapter sa stratégie ne signifie pas pour autant y renoncer à la moindre occasion ou renier son esprit. Il ne faut pas confondre réactivité et indécision : faire évoluer une stratégie trop souvent déstructure le projet et lui retire toute substance et toute chance de succès.
La clé est donc d’imaginer que demain puisse être différent, à la fois d’aujourd’hui et de ce qu’on avait imaginé. Cependant, ce n’est pas parce qu’un scénario n’est jamais totalement pertinent qu’il ne se faut pas se donner la peine d’en imaginer, afin de stimuler sa réflexion, sa réactivité, mais aussi sa vision.

Exercice
Un exercice-clé est de s’entraîner aux « What if ».
Dans chaque situation rencontrée (même en marchant dans la rue, par exemple), on peut se  demander « et si à ce moment-là… », avec des hypothèses plus ou moins réalistes ou délirantes.
Par ailleurs, il est tout aussi primordial, au franchissement de chaque palier d’un plan d’action, de faire le point sur le déroulement, en suivant le schéma suivant :
Plan d’action
Action
Débriefing
Le plan d’action permet de prévoir des actions à réaliser et un timing afin de réaliser des objectifs. Il  doit être relativement souple au niveau de l’échéancier, afin de prendre en compte les éventuels Ŕ et même inévitables Ŕ retards au cours des différentes phases sans avoir à constamment le modifier.
L’action est la mise en œuvre du plan d’action. Elle est caractérisée par la réactivité, pour notamment réagir aux différences entre prévisions et réalité.
Le débriefing est l’analyse du déroulement de l’action confronté au plan d’action. Il doit permettre de tirer un bilan et des enseignements des phases précédentes, afin d’aborder au mieux un nouveau plan d’action. Une action non suivie d’un débriefing perd la quasi-totalité de son intérêt. La clé est ici le sens critique.

Les outils stratégiques

Etablir une stratégie requiert un certain nombre d’outils. Pour moi, l’outil principal est de savoir différencier moyens et objectifs. En effet, même si cette distinction paraît évidente à faire, elle n’est pas simple pour autant. On trouve ainsi encore bien trop de Junior-Entreprises qui indiquent la prospection téléphonique dans leurs objectifs pour l’année, alors qu’il s’agit bien évidemment d’un moyen, qui lui répond à un objectif Ŕ qui peut être l’augmentation du chiffres d’affaires, d’atteindre un certain montant de chiffre d’affaires ou de rémunérer un maximum d’étudiants, par exemple.
Cette distinction est essentielle, car fixer un moyen en tant qu’objectif est extrêmement réducteur, et prive des nombreux autres moyens envisageables pour atteindre cet objectif. On peut retenir qu’un objectif correspond plutôt à un résultat mesurable (chiffre d’affaires, taux de satisfaction…) ou à une valeur de la structure (dynamisme, innovation, bien-être des collaborateurs…). En général, se poser la question « est-ce que mon but dans la vie est de… ? » (du point de vue de la structure et de ses dirigeants) permet de trancher.

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