Lamiae
Extrait du cours management des connaissances
III – L’organisation au service de la production de connaissances
Longtemps négligées, les connaissances développées et utilisées sont apparues ces derniè-res années comme une des sources de richesse et de valeur tant pour les entreprises que pour les administrations, suscitant un fort intérêt, ac-cru par le contexte démographique (nombreux départs prévisibles).
Très vite, de nombreux intervenants ont posé le problème en termes d’organisation de la transmission des connaissances, proposant de com-plexes systèmes de gestion d’information appuyés sur les technologies de l’information et de la communication censés résoudre tous les pro-blèmes.
Toutefois, face à la prolifération de ces connais-sances, le problème n’est plus aujourd’hui d’engérer l’ensemble mais de savoir repérer et identifier les connaissances clefs liées aux objectifs stratégiques des organisations, services ou unités.
Il s’agira de se centrer sur elles et surtout de permettre le développement et l’échange de ces connaissances au travers de méthodes de travail plus ouvertes et collectives, ainsi que de modalités pédagogiques et de formation évoluti-ves et plus adaptées.
De l’information à la connaissance
Qu’elle soit orale ou écrite, l’information est constituée d’un ensemble de données quantitatives et qualitatives. Elle est par nature volatile et évolutive.
Afin que l’information puisse contribuer efficacement à l’enrichissement et à la création de con-naissances utiles à l’action professionnelle, sa gestion par le service est nécessaire. Qu’elle provienne de l’extérieur ou de l’intérieur du ser-vice, l’information doit être diffusée avec pertinence (quels agents en ont le plus besoin ?), sous une forme accessible (doit-elle être reformatée, synthétisée ?) et par le moyen de communication le plus adapté (quel support choisir selon l’utilisation future supposée de cette information ?).
La mise en place d’un système de veille adapté à la taille du service et centré sur les informations définies comme stratégiques semble adapté pour répondre à ces questions (voir fiche techni-que En lignes n°17 «Organisons aujourd’hui la veille pour demain»).
Sélectionnée en fonction des besoins du service et des agents, l’information sera intégrée, de façon différente, par chaque destinataire selon son cadre de référence, comprenant notamment l’ensemble de ses connaissances. Chacun y trouvera ou non le sens nécessaire à l’évolution de ses connaissances.
La connaissance individuelle (ou ensemble de connaissances) est ce que l’on pourrait appeler une «mémoire dynamique» : il s’agit de savoirs et savoir-faire acquis par la formation et par l’action, en confrontation permanente avec l’information reçue, permettant à chacun de renfor-cer, enrichir ou modifier sa connaissance.
Il en est de même pour la connaissance collec-tive, notamment professionnelle, qui peut être assimilée à un ensemble de données, stabilisées ou en cours d’élaboration, partagé par un groupe de personnes oeuvrant dans un même contexte, pour lequel les différences liées aux aspects explicites et implicites s’appliquent éga-lement.
Pour ce qui relève des connaissances explici-tes, celles-ci peuvent être en partie codifiées et formalisées puis diffusées, permettant ainsi une appropriation et une utilisation plus large. Des systèmes de capitalisation et de diffusion de l’information semblent relativement bien appropriés (voir fiches techniques En lignes n°10 «Capitali-ser une expérience, quelle méthode» et n°21 «Conserver au sein d’un service les connaissances d’un partant»).
A l’inverse, les savoirs et savoir-faire dit tacites (ou implicites) sont difficilement exprimables car totalement incorporés aux personnes et à leur mise en œuvre dans l’action. Leur expression et leur transcription demanderait beaucoup de temps pour une plus-value difficilement estimable.
Toutefois, ces savoirs et savoir-faire sont souvent les plus précieux et leur diffusion au sein de l’unité ou du service doit être imaginée selon des modalités nouvelles favorisant largement des processus de travail plus collectifs. Par exemple, la mise en place de groupes formalisés d’analyse des propositions de réponse apportées à un problème ou à une commande permet de susciter des échanges favorables à la transmission de ce type de connaissances.
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