Contrôle interne et contrôle de gestion pour une contribution conjointe et renouvelé e à la performance des organisations

VISION PROSPECTIVE DES ACTIONS CONJOINTES DU CONTRÔLE INTERNE ET DU CONTRÔLE DE GESTION

Dans une vision plus prospective, le contrôle de gestion et le contrôle interne peuvent travailler ensemble selon trois axes : 1. La gestion des risques associés aux objectifs stratégiques. 2. La fiabilisation des prévisions budgétaires et le suivi de la performance. 3. Le support aux opérationnels.

La gestion des risques associés aux objectifs stratégiques

Dans le futur, le contrôle interne et le contrôle de gestion contribueront conjointement à l’atteinte des objectifs stratégiques par la maîtrise des risques. Le contrôle interne devra avoir une vision encore plus claire des objectifs de l’entreprise. Cela lui permettra d’identifier les risques majeurs et donc les points de contrôles importants. Il pourra ainsi apporter une véritable valeur ajoutée en orientant ses travaux sur les « vrais » sujets de l’entreprise. Il se transformera alors en véritable « partenaire » pour les dirigeants. Cette évolution doit s’opérer très en amont, grâce à l’intégration du contrôle interne dans la fixation des objectifs à moyen terme et dans les sujets à développer pour mettre en œuvre la stratégie. Aujourd’hui, la déclinaison et le pilotage de la stratégie sont réalisés par les différentes fonctions de l’entreprise. Des indicateurs de performance sont suivis de façon mensuelle à partir de données fournies par le contrôle de gestion. Demain, pour chaque objectif ou pour chaque proposition détaillée, une analyse des risques associés et des plans d’actions de maîtrise de ces risques pourront être développés avec le support du contrôle interne. De son côté, le contrôle de gestion devrait également poursuivre son évolution vers une fonction de plus en plus contributive à la stratégie. Aujourd’hui, grâce aux budgets, au reporting et aux analyses des coûts, il permet d’optimiser la mise en œuvre de la stratégie : il s’assure de l’adéquation entre les moyens déployés et les objectifs poursuivis. Demain, il intègrera davantage d’analyses prospectives dans ses prévisions, notamment des indicateurs sur les risques et enjeux majeurs et les moyens financiers à mobiliser pour assurer un contrôle efficace. Il deviendra ainsi un acteur de la gestion des risques.

La fiabilisation des prévisions budgétaires et le suivi de la performance

Le processus budgétaire suit un cadre formalisé avec des étapes de validation. Il s’agit d’un processus itératif comportant des phases de cadrage via des hypothèses opérationnelles (tendance du marché…), financières (évolution des taux de changes, crises économique…), règlementaires et environnementales (nouvelle normes écologiques, etc.) et des phases de validation. Le contrôle interne peut jouer un rôle important pour aider à structurer un processus budgétaire efficace.Il parait de plus en plus certain que le contrôle de gestion devra, à l’avenir, intégrer les principes du contrôle interne pour optimiser la fiabilité des prévisions à travers, par exemple : • la formalisation des normes ; • la vérification des interfaces de données ; • la traçabilité des hypothèses ; • la plateforme « sécurisée » de conservation des scénarii…Le contrôleur de gestion, garant du processus budgétaire, effectue de plus en plus souvent des analyses de risques et d’opportunités par rapport à ses budgets, revues, re-prévisions, etc. Pour compenser l’impact financier de ces risques et opportunités, le contrôleur de gestion définit souvent des plans d’actions avec les responsables opérationnels. Il peut alors associer le contrôle interne à cette démarche À titre d’illustration, on retrouve de plus en plus souvent des notes de cadrage des plans spécifiant que « … les opérationnels doivent s’assurer que le processus budgétaire intègre les actions prioritaires au titre des audits, de la cartographie des risques et du contrôle interne…. ». Dans des contextes plus matures, la prise en compte de ces plans d’actions prend mieux en compte les revues de performance au travers d’indicateurs spécifiques (sous forme de tableaux de bord).

Le support aux opérationnels

C’est sans doute dans ce domaine que le contrôle de gestion et le contrôle interne doivent, à terme, renforcer leur collaboration, en soutien des opérationnels. Ils doivent davantage sortir de leur rôle de garant des règles et normes (LSF, IFRS…) pour prendre en compte les véritables préoccupations des opérationnels (baisser les prix de revient, regagner des parts de marché, optimiser la gestion de la chaîne logistique, informatiser les opérations, etc.). Il s’agira de travailler avec les opérationnels pour que ces derniers puissent aussi s’approprier les contraintes du contrôle de gestion (alerter, projeter, analyser, piloter des plans d’actions…) et du contrôle interne (formaliser, sécuriser les dispositifs de contrôle interne, diffuser les bonnes pratiques, sensibiliser à la culture des risques). D’une contrainte nécessaire, le contrôle interne et le contrôle de gestion deviendront ainsi de véritables « Business Partners » pour contribuer à la création de valeur des processus opérationnels.
À titre d’illustration, une fois le contrôle interne déployé dans l’entreprise (culture, procédures…), il pourra évoluer vers une fonction de « contrôleur interne métier », dont le rôle consiste à garantir un contrôle des risques et des processus par une action en continu. À l’instar d’un contrôleur de gestion impliqué opérationnellement dans les décisions de l’entreprise, le contrôleur interne métier, grâce à sa connaissance de la cartographie des risques, joue ainsi le rôle de garant de la maîtrise des étapes d’un projet ou d’un processus. Aux côtés des opérationnels et en binôme avec le contrôleur de gestion, le contrôleur interne métier s’assure en permanence de la validité des hypothèses, du respect des circuits de décisions, de la fiabilité des calculs et des engagements… Il garantit, de manière permanente, la maîtrise des activités