POLITIQUE MARKETING DU CABINET
Politique de produits ou de services : Le métier de consultant consiste à préconiser des solutions techniques et/ou organisationnelles, adaptées aux besoins d’une entreprise cliente. Il peut organiser et suivre la mise en œuvre des solutions retenues.
Le but ultime du cabinet est de fournir à ses clients un concept innovateur sur le marché actuel mais qui serait bénéfique à l’entreprise cliente et serait également conforme à leur besoin.
Politique de prix : Le cabinet applique une politique d’alignement par rapport aux concurrents mais procède également à un système de prix en conformité avec les qualités de services offerts. Etant donné l’offre pratiquement identique présentée par les PME du secteur, le cabinet peut défier ses concurrents en terme de rapport qualité/prix.
Néanmoins, la fixation des prix dépend surtout des besoins et services à fournir au client, tout en considérant également la taille de l’entreprise et de son positionnement par rapport au marché. La fixation du prix du cabinet consiste à budgétiser chaque service ou offre suivant les normes standard de Grant Thornton. Sera aussi budgétiser les honoraires du cabinet.
POSITIONNEMENT DU CONCEPT QUALITÉ AU NIVEAU DES CLIENTS
Comme mentionné précédemment, toute entreprise de services vend un résultat. Or, celui-ci doit être à la hauteur des attentes de la clientèle. Pour ce faire, un concept qualité doit être instauré au sein du cabinet afin de satisfaire les besoins de ses clients.
La qualité recouvre trois notions recherchées par le client lors de la prestation, à savoir : La qualité de conception : c’est le niveau de prestation, c’est-à-dire l’adéquation de l’offre à la satisfaction des attentes du client. En effet, une offre de service définie avec précision attire le client par sa clarté. Elle lui permet de structurer sa demande, et retient aisément le gros du service à offrir ; un concept nouveau qui ne soit pas encore exploiter par d’autre concurrent mais qui coïncide aux objectifs de la société cliente ;
Le rapport qualité/prix : le client s’attend à recevoir un service performant pour le montant qu’il alloue pour la prestation. Il renforce l’attractivité du cabinet face à ses concurrents, et incite le client à renouveler son achat auprès de l’entreprise ;
La qualité de réalisation : c’est la capacité du cabinet à produire sa performance avec régularité et sans surprise. Cela signifie que le client a déjà une certitude par rapport au résultat attendu. Il sera alors beaucoup plus réticent de recourir aux services d’une autre entité, car changer de prestataire implique d’une certaine manière d’aller vers l’inconnu. Le problème du changement se situe particulièrement dans le cas où le prestataire actuel a une qualité de réalisation élevée.
PROCESSUS DE NÉGOCIATION AVEC LES CLIENTS
On y mettra en évidence dans ce paragraphe les processus de négociation avec les prospects d’un côté, et avec les clients directs du cabinet, de l’autre, ainsi que le renouvellement d’achat des clients fidélisés. Ces processus diffèrent au niveau du statut que revête les clients. C’est ce que nous allons voir dans ce volet :
Les négociations avec les prospects : les prospections sont surtout effectuées au niveau des entreprises susceptibles de constituer des clients réels du cabinet en termes d’activités. Ce sont ainsi des clients potentiels du cabinet. Afin de débusquer ces clients, il est avant tout nécessaire de leur proposer une offre et ensuite procéder à la négociation dès qu’ils ont manifesté leur intérêt pour le cabinet.
Les négociations avec les clients directs du cabinet : sont considérées comme les clients directs du cabinet, ceux qui contactent directement le cabinet, la plupart du temps suite à des recommandations d’autres entreprises clientes. Dans ce cas, la phase de prospection n’a pas lieu d’être mais est remplacée par le premier contact avec le client. Cette phase nécessite toujours une remise de l’offre suivi d’un interlocuteur. Par la suite, la négociation ne peut s’effectuer qu’une fois que l’on a entendu les réponses du client.
Le renouvellement d’achats des clients fidèles : rappelons que les services sont en général ponctuels, selon un contrat à durée déterminée, et peut conduire à un renouvellement suite à la réalisation effectuée.
MARKETING ET ETUDES
Dans le but de fournir des outils de prise de décision au client, le cabinet intervient à chaque étape du marketing, de l’identification des occasions du marché, du développement des concepts et de positionnement de produits, aux prévisions de ventes, tout en assurant le suivi et l’évaluation. Conscient de la dynamique du marché, Gama Consult est à même de fournir les informations pertinentes sur le profil du consommateur, et peut développer des stratégies significatives pour le compte du client.
Marketing Stratégique : Une analyse systématique et permanente des besoins du marché et le développement de concepts de produits performants destinés à des groupes d’acheteurs spécifiques et présentant des qualités distinctives qui les différencient des concurrents immédiats, assurant ainsi au producteur un avantage concurrentiel durable et défendable ; ce sont les objectifs assignés au marketing stratégique.
Marketing Opérationnel : L’organisation de stratégies de mise en marché dont l’objectif est de faire connaître et de valoriser auprès des acheteurs potentiels les qualités distinctives revendiquées pour les produits offerts, en réduisant les coûts de prospection des acheteurs ; c’est bien là le rôle du marketing opérationnel.
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CABINET
SECTION 1 : HISTORIQUE ET IDENTITE DU CABINET
I. HISTORIQUE ET IDENTITE
II. ASSOCIES REPRESENTANTS DE GAMA CONSUT
III. FORMES JURIDIQUES
IV. COORDONNEES DU CABINET
SECTION 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
I. ORGANISATION FONCTIONNELLE
II. ORGANIGRAMMME
III. ORGANISATION TECHNIQUE
SECTION 3 : ACTIVITES ET POLITIQUES MARKETING DU CABINET
I. ACTIVITES ET DEPARTEMENTS
I.1. Département Micro-finance
I.2. Département Marketing
I.3. Département Project
I.4. Département Formation
II. MISSIONS
III. APPROCHE
IV. POLITIQUE MARKETING DU CABINET
Contribution à l’amélioration du fonctionnement d’un département marketing
IV.1. Politique de produits ou de services
IV.2. Politique de prix
IV.3. Politique de promotion, communication
IV.4. Politique de distribution
IV.5 Relations publiques
II. GESTION DE LA CLIENTELE DU CABINET
V.1. Portefeuille de clients du cabinet
V.2. Positionnement du concept qualité au niveau des clients
V.3. Processus de négociation avec les clients
CHAPITRE II: THEORIE GENERAL SUR L’OUTIL DE GESTION
SECTION 1 : DEFINITION
I. METIER DE CONSULTANT
II. MARKETING ET ETUDES
II.1. Marketing stratégique
II.2. Marketing opérationnel
SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU MARKETING STRATEGIQUE ET DU MARKETING
OPERATIONNEL
I. MARKETING STRATEGIQUE
I.1. Segmentation
I.2. Ciblage
I.3. Positionnement
II. MARKETING OPERATIONNEL
II.1. Le produit
II.2. Le prix
II.1. La distribution
II.2. La communication
DEUXIEME PARTIE : POSITION DU PROBLEME
CHAPITRE I : DIAGNOSTIC INTERNE DU CABINET
SECTION 1 : FORCES DU CABINET
I. LA CULTURE D’ENTREPRISE
II. LE PERSONNEL INTERNE
III. LES PRESTATAIRES
IV. LES REFERENCES DU CABINET
V. LA DISPONIBILITE
VI. LE PROCESSUS DE PRODUCTION
SECTION 2 : FAIBLESSES DU CABINET
I. LE PRIX
II. LE SUIVI ET EVALUATION
III. LE MANQUE DE PERSONNEL
IV. LA LIMITATION DU RESEAU
V. L’INEXISTENCE D’UN PRESS BOOK OU D’UNE BROCHURE
VI. LE MANQUE D’EXPERIENCE ET DE REFERENCE EN MATIERE DE MARKETING STRATEGIQUE
VII. LES RELATIONS DU CABINET
VIII. LA LOGISTIQUE DU CABINET
IX. LE MANQUE DE RESSOURCES
X. L’INSUFFISANCE DE BASES DE DONNEES
XI. LE NON MAITRISE DE LA LANGUE ETRANGERE
XII. LES COUVERTURES SOCIALES ET MEDICALES
XIII. LA PROSPECTION AUTOUR DES NOUVEAUX CONCEPTS
XIV. L’ETUDE DE LA CONCURRENCE
XV. LA GESTION DE LA CLIENTELE
XVI. L’AUTONOMIE
XVII. LES CONFLITS INTERNES ASSEZ FREQUENT
XVIII. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC EXTERNE DU CABINET
SECTION 1 : ENVIRONNEMENT EXTERNE
I. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
II. ENVIRONNEMENT SOCIAL
III. ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
IV. ENVIRONNEMENT TECHNIQUE
V. ENVIRONNEMENT DU MARCHE
V.1. Le partenariat avec Grant Thornton Mauritius
V.2. Les cabinets concurrents
SECTION 2 : MENACES ET OPPORTUNITES SECRETEES PAR L’ENVIRONNEMENT
EXTERNE
I. OPPORTUNITES
II. MENACES
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
CHAPITRE I: SOLUTIONS CONCERNANT LE FONCTIONNEMENT DU CABINET
SECTION 1 : AMELIORATION DE L’ORGANISATION INTERNE DU CABINET
I. FORMATION EN LANGUE ETRANGERE
II. COUVERTURE SOCIALE ET MEDICALE DES PRESTATAIRES
III. COUVERTURE MEDICALE DU PERSONNEL INETRNE LORS DES DESCENTES OU DES MISSIONS HORS DE LA VILLE
IV. RECRUTEMENT D’UN BON COMMERCIAL
I. SUIVI ET EVALUATION EFFECTIVE DE CHAQUE MISSION REALISEE
II. REGLEMENT DES CONFLITS INTERPERSONNELS
SECTION 2 : AMELIORATION DES PRESTATIONS ET DU FONCTIONNEMENT DU CABINET
I. REDUCTION TEMPORAIRE DE PRIX
II. EXTENSION DES ACTIVITES DU CABINET AU NIVEAU DE CERTAINES REGIONS DE MADAGASCAR
III. ADOPTION D’UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION PLUS PERFORMANTE
III.1. Le sponsoring institutionnel
III.1.1. Le sponsoring de communication interne
III.1.2. Le sponsoring de communication externe
III.2. Le sponsoring technologique
IV. MISE EN PLACE D’UN SITE WEB POUR RENFORCER LA COMMUNICATION
V. ETABLISSEMENT D’UN PRESS BOOK OU BROCHURE DU CABINET
VI. RENFORCEMENT DES ACTIVITES EN MARKETING STRATEGIQUE
VII. SAVOIR ADAPTER UN CONCEPT NOUVEAU SELON LES BESOINS EFFECTIFS DE CHAQUE CLIENT
VIII. RENFORCEMENT DES BASES DE DONNEES
IX. RENOUVELLEMENT DU PARC INFORMATIQUE
X. FIDELISATION DE LA CLIENTELE
XI. EVALUATION DE LA CONCURRENCE
XI.1. Le test faux client
XI.2. Le baromètre de satisfaction comparatif
CHAPITRE II: SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUES
SECTION 1 : LES FACTEURS CLES DE SUCCES ET COMPETENCES DISTINCTIVES DU CABINET
I. FACTEURS CLES DE SUCCES DU CABINET
II. COMPETENCES DISTINCTIVES
SECTION 2 : SOLUTIONS RETENUES
I. PROPOSITIONS CONCRETES A COURT TERME
II. PROPOSITIONS CONCRETES A LONG TERME
SECTION 3 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
I. RESULTATS ATTENDUS
I.1. Résultats économiques
I.2. Résultats financières
I.3. Résultats technologiques
I.4. Résultats techniques
I.5. Résultats sociales
II. RECOMMANDATIONS GENERALES
II.1. L’objectif de l’analyse
II.2. Perspectives d’avenir
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
