Conséquences des changements pour les employés 

La réponse des organisations à ces diverses pressions de l’environnement s’oriente de plus en plus vers la personne (Nadler et al. 1989). Parallèlement aux démarches intellectuelles et aux savoirs, le développement des compétences individuelles passe par une maîtrise de stratégies de résolution de problèmes (Ledru, 1991:221 ). Les actions centrées sur l’individu, destinées à aider au traitement de l’information et à favoriser l’utilisation de stratégies générales de résolution de problèmes, sont fréquemment intégrées dans les politiques de formation (Le Boterf, 1987). Ces nouvelles habiletés cognitives sont rendues nécessaire par l’évolution de la situation de l’emploi. Ce qui a changé en fait depuis 2 décennies dans le monde du travail, c’est la stabilité des situations de travail et des problèmes rencontrés dans les organisations (Zarifian, Le Monde, mars 95) .

Dans les entreprises de plus en plus caractérisées par un aplatissement des structures « afin de répondre plus vite et autrement au marché », (Freiche, 1992:28) on attend des employés qui restent, qu’ils aient eux aussi cette réactivité et cette capacité d’adaptation dont parle Renard (1994:585). Certains auteurs (Lawler, 1973:5; 1992:385) (Hall, 1976:101) s’étonnent même du peu de recherches effectuées sur la dimension « adaptabilité » dans la gestion des carrières, contrairement aux dimensions « performance » et « attitudes » beaucoup mieux documentées. Maintenant que l’environnement est devenu plus complexe, ainsi que les valeurs et les motivations des individus, les approches doivent devenir plus individualisées (Freiche, 1992:29) .

On parle maintenant d’apprentissage autant pour les adultes que pour les jeunes. Les  adultes aussi doivent maîtriser des stratégies d’adaptation à la fois pour se relocaliser  dans l’entreprise qu’en dehors de celle-ci. Cela amène l’organisation à se pencher sur  l’analyse du potentiel, i.e. le rendement anticipé du personnel dans le futur, mais,  comme le souligne Le Louarn (1985:51 ), ce type d’évaluation est plus délicat à réaliser  que l’analyse des performances passées. L’analyse du potentiel individuel et le genre de formation qu’elle nécessite seront moins techniques que qualitatives.

Conséquences des changements pour les organisations 

Meignant, (1991 ), insiste sur la capacité des organisations à développer leur capacité à apprendre plus vite que les autres. Comme les organisations ne vivent pas en vase clos, elles sont tributaires des tendances présentes dans l’environnement, tant dans ses dimensions technologiques, que sociales et sociopolitiques. Ainsi, différents paradigmes, relatifs à la formation, ont marqué l’évolution de ces derniers et ont orienté les décisions administratives et les comportements organisationnels.

« L’introduction de nouveaux modèles productifs » (Doray, 1997:49), impose des changements majeurs aux organisations. En effet, l’organisation formatrice s’est mutée en organisation qualifiante et elle évolue maintenant vers l’organisation apprenante. Cette dernière est appelée à créer des conditions d’apprentissage visant le transfert des savoirs et des savoir-faire dans des situations nouvelles comportant de l’incertitude (Renard, 1994:585) (Jacob, 1991:284 ).

Importance des investissements accordés à la formation 

Au chapitre des investissements, selon Belcourt et Wright, (1996:139), les compagnies  canadiennes dépensaient annuellement pas moins de 4 milliards $, ce qui équivaut à peine à la moitié de ce qui était dépensé au Japon et en Europe. En 2000, Devemy, (2002) situe ces dépenses à la hauteur de 7 milliards d’Euros pour la France.

Inspiré de l’expérience française, qui a plus de 25 ans d’existence et malgré les critiques qu’on lui adresse, le Québec s’est doté en juin 95, d’une loi, la « Loi favorisant le développement de la formation de la main d’œuvre « , afin d’augmenter les qualifications des employés dans un contexte de compétitivité toujours plus grand. Entrée progressivement en vigueur en janvier 96, la loi assujettit maintenant tous les employeurs incluant les diverses administrations publiques dont la masse salariale égale ou excède 250 000$ (Laflamme, 1999:33). Ce cadre juridique devient donc un nouveau facteur qui influencera les pratiques de formation en entreprises. (Foucher, 1997:43) Cependant, un récent rapport sur la mise en œuvre de cette loi, (EmploiQuébec, 2000:23) souligne que les petites entreprises ont de la difficulté à souscrire le 1 % réglementaire de leur masse salariale et qu’en plus de cotiser au fond, elles ne retournent pas chercher de montants en subvention, ce qui limite les activités de formation aux entreprises moyennes et grandes .

Plusieurs entreprises ont pris la relève du réseau traditionnel de l’enseignement et ont intégré la formation dans des situations concrètes de travail, afin de résoudre des problèmes organisationnels, tels l’adaptation à de nouvelles structures et la gestion des changements. De plus en plus d’individus prennent en main leurs propres objectifs d’acquisition des sàvoirs, de culture générale et de gestion de leur vie au sein de la turbulence organisationnelle. Enfin, il existe un écart entre les résultats obtenus de la formation et les objectifs pédagogiques dont les sous objectifs cognitifs, psychomoteurs et affectifs. (Laflamme, 1999:28) .

Noe et Ford (1992:347-355) font une synthèse de l’impact des changements extérieurs à l’entreprise en faisant ressortir la nécessité de la formation continue comme un des facteurs critiques au développement réussi des entreprises. En citant Kochan, Katz et Mac Kersie, (1986), ils rappellent que trois forces peuvent influencer les activités de l’entreprise: la stratégie, les politiques et les relations individus – organisation. Ce sont les relations entre ces trois variables qui doivent éclairer les différentes recherches .