CONCEVOIR DES PRODUITS NOUVEAUX UNE ACTIVITE QUI SE GERE

CONCEVOIR DES PRODUITS NOUVEAUX UNE ACTIVITE QUI SE GERE

Nous avons montré, dans les chapitres précédents, que la Conception de Produits Nouveaux était un processus complexe, dans lequel des hommes divers échangent des informations et mettent en oeuvre des concepts et des techniques variées. De ce chaos apparent, il est possible de faire ressortir des éléments structurés, ordonnés, que l’on peut gérer en vue d’atteindre le but de l’entreprise : mettre à la disposition de ses clients, des produits qui assurent à l’entreprise des ressources financières. L’objet de cette partie est de montrer qu’un chef de projet dispose de techniques de gestion de projet qui lui permettent de réduire la part d’incertitude induite par la complexité du processus qu’il doit mettre en oeuvre. Selon la norme X50-105 de l’AFNOR22, un projet est « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir » et « est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».  La Gestion de Projet fait appel à des méthodes et outils permettant de gérer Tâches/Temps/Moyens dès lors que ceux ci ont été définis. La difficulté pour un chef de projet responsable d’un projet Innovant étant justement de définir ce système Tâches/Temps/Moyens.

Gérer les tâches : l’Organigramme technique

L’objectif est donc de posséder une description détaillée du programme, permettant une gestion d’autant plus aisée que les blocs à gérer sont petits. Le principe de la méthode est de s’appuyer sur une structure en niveaux successifs pour décomposer la réalisation projetée en objectifs partiels. Au premier niveau figure l’ensemble de la réalisation sous la forme d’un objectif final. Celui ci se trouve décomposé au second niveau en ensembles complets bien identifiés. Chacun de ces ensembles est à son tour décomposé à un troisième niveau en ensembles plus petits, qui constituent autant d’objectifs intermédiaires. On poursuit ainsi la décomposition jusqu’à ce qu’apparaissent les éléments de détails.  Une des difficultés d’une telle décomposition peut être le choix d’un mode de décomposition. En fonction de quels critères doit-on l’effectuer ? Ces critères peuvent être géographiques, fonctionnels, budgétaires, techniques ou de responsabilités. Généralement un seul critère ne suffit jamais à conduire la décomposition d’un bout à l’autre. D’autre part, la définition d’une structure hiérarchisée des travaux ne doit pas s’accompagner systématiquement d’une planification linéaire et séquentielle des travaux : le fait de définir précisément des tâches par acteur du projet et concernant une partie du produit n’est pas incompatible avec une gestion de projet selon une démarche d’Ingénierie Simultanée.

Les éléments les plus fins de la décomposition arborescente appliquée au système fonctionnel (structure hiérarchisée de l’entreprise, contractants…) permettent de définir ce que l’on appelle des « lots de travaux ». Ces lots de travaux peuvent être eux-mêmes décomposés en tâches élémentaires et être affectés à un responsable unique. Ainsi que l’exprime le schéma « Organigramme Technique » (cf. Figure 20 : Organigramme Technique, page 48) , les lots de travaux apportent des réponses aux questions : qui, quoi, comment ? Une telle description du projet est particulièrement utile dans le cadre de grands projets, faisant intervenir de nombreux acteurs internes et/ou externes à l’entreprise. Dans le cadre d’une PME, la lisibilité du « qui fait quoi comment ? » est souvent suffisamment claire pour s’affranchir d’un tel formalisme dans la définition des responsabilités et des interfaces. Ainsi que l’exprime le schéma « Organigramme Technique » (cf. Figure 20 : Organigramme Technique, page 48) , les lots de travaux apportent des réponses aux questions : qui, quoi, comment ? Une telle description du projet est particulièrement utile dans le cadre de grands projets, faisant intervenir de nombreux acteurs internes et/ou externes à l’entreprise. Dans le cadre d’une PME, la lisibilité du « qui fait quoi comment ? » est souvent suffisamment claire pour s’affranchir d’un tel formalisme dans la définition des responsabilités et des interfaces.