Concepts liés à la gestion de projet

Cette sous-partie de la revue de la littérature s’articule autour de quatre éléments. Les trois premiers permettent, de façon succincte, de d’abord établir ce qu’est un projet, puis de préciser ce qu’on entend par la gestion de projet et enfin d’expliquer la notion d’équipe de projet. Le quatrième élément est consacré aux critères de succès d’un projet, notion très importante dans cette étude, qui sera donc explorée de façon beaucoup plus large que les trois premières .

Le projet

Ci-après sont énumérées les définitions et principales caractéristiques d’un projet selon trois organismes centraux de la gestion de projet à savoir, le Project Management Institute (PMI), l’Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) et l’Association for Project Management (APM).

Pour le PMI, un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique (Baccarini, 1999; PMI, 2013).

Pour sa part, l’AFITEP (2010) définit le projet comme étant un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin. Ce processus est entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques. Il inclut les contraintes de délais, de coûts et de ressources. L’AFITEP précise que le terme « projet » peut également être utilisé pour désigner la totalité du phasage (depuis l’idée de projet jusqu’à son achèvement) ou pour désigner uniquement la phase de réalisation du projet, la phase préalable étant alors qualifiée d’avant-projet (AFITEP, 2010).

Pour l’APM, un projet est un effort unique et temporaire engagé pour atteindre les objectifs prévus. Il pourrait être défini en termes de produits, de résultats ou d’avantages (APM), c’est-àdire qu’à la fin d’un projet, l’on s’attend à obtenir soit des produits, soit des résultats ou des avantages.

Dans les ouvrages de référence de ces trois organismes, un projet est donc défini comme une entreprise unique et temporaire. Il répond à des caractéristiques et des contraintes spécifiques qui ont pour but de répondre à un ou des besoins spécifiés ou non.

Les caractéristiques et contraintes d’un projet communément admises sont les suivantes (AFITEP, 2010; APM ; PMI, 2013) :
• Un début et une fin bien identifiés ;
• Un caractère d’unicité, en effet il s’agit d’un processus qui ne se répète pas ;
• Un (ou plusieurs) produit matériel ou non : un produit (élément physique), un service ou un résultat ;
• Un contenu par lequel le produit est défini (caractéristiques, critères de qualité, etc.);
• Une mobilisation de ressources ;
• Des délais spécifiques ;
• Un budget.

Par ailleurs, ces mêmes organismes de référence en gestion de projet peuvent se compléter en termes de définition d’un projet, de ses caractéristiques et des contraintes qu’il doit respecter.

Ainsi, pour l’AFITEP (2010), il semble important de spécifier que le caractère temporaire ne s’applique pas nécessairement au produit du projet, car la plupart des résultats obtenus à l’issue ce dernier s’inscrivent dans le long terme.

Ensuite, l’issue du projet en question, qui peut être tangible ou intangible peut, elle-même, prendre plusieurs formes :
• Un produit qui peut faire partie d’un élément, l’amélioration d’un élément ou alors un élément final ;
• Un service ou la capacité à rendre un service ;
• Une amélioration d’un produit ou d’un service existant ;
• Un résultat ou un document.

Enfin, en plus de la contrainte des risques qui lui sont liés de près ou de loin, les caractéristiques spécifiques d’un projet et les circonstances peuvent influencer les contraintes sur lesquelles une équipe de management de projet doit se concentrer (PMI, 2013). Pour le second organisme, il semble de grande importance de préciser qu’outre les caractéristiques communes, un projet comporte également la particularité d’une novation plus ou moins partielle. Cela nécessite un travail d’analyse spécifique et apporte des réponses nouvelles. Aussi, cela entraîne la mise en place de structures organisationnelles spécifiques et temporaires, le plus souvent évolutives (AFITEP, 2010). Pour terminer, il est nécessaire de noter que malgré le point d’accord sur le fait qu’un projet est considéré comme achevé une fois les objectifs de celui-ci remplis (AFITEP, 2010; APM ; PMI, 2013), il peut également être clôturé en raison de l’incapacité à atteindre les objectifs fixés ou encore lorsque le projet n’est plus utile (PMI, 2013).

La gestion de projet 

Cette partie consacrée à la gestion de projet recense les définitions de la gestion de projet selon les trois organismes cités dans la partie précédente (1.1) et en fait une comparaison pour enfin en ressortir celle qui sera arrêtée dans le cadre de cette recherche. L’AFITEP fait la distinction entre gestion et management de projet qui, pour elle, sont des fonctions complémentaires (AFITEP, 2010). Ainsi, pour l’AFITEP, la gestion de projet est la fonction dont l’objectif essentiel est d’apporter, à la direction de projet — ou management de projet — un ensemble d’informations analysées dans le but d’assurer la pertinence et l’opportunité de ses décisions (AFITEP, 2010).

Pour le PMI, il est uniquement question de Management de Projet. Comme indiqué dans la cinquième édition de son Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), le management de projet est défini comme l’application aux activités d’un projet — afin d’en satisfaire les exigences — des connaissances, des compétences, des outils et des techniques (PMI, 2013).

Enfin, tout comme le PMI, l’APM considère qu’il ne s’agit que de management de projet. Selon elle, cette notion se définit comme étant l’application de procédés, de méthodes, de connaissances, de compétences et de l’expérience nécessaires pour atteindre les objectifs d’un projet (APM).