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La réforme de l’Etat cesse d’être un enjeu strictement national en devenant plus local, et cela confirmé par le slogan mondial « penser global » et « agir local ». Depuis ces dernières années, Madagascar, comme tant d’autre pays d’Afrique s’est lancé dans la mise en œuvre du processus de décentralisation. Des bases juridiques ont été conçues, de plus en plus de compétences ont été transférées aux pouvoirs locaux et la Commune est définie même comme la base de développement. Il apparaît cependant qu’outre les différents facteurs notamment le manque de ressource financière local, la non implication de la population de base dans la gestion de leur communauté constitue des freins majeurs dans l’effectivité de ce processus. Aussi, l’art de l’Etat à travers son administration, de piloter le territoire conditionne le développement local. En d’autre terme, la gouvernance locale est devenue une impérieuse nécessitée. Le budget participatif est un des récents outils de cette dernière, vulgarisé dans le monde. Toutefois, il n’y a pas de recette standard pour son adoption quoiqu’une normalisation en termes de »bonne gouvernance » soit actuellement tant prônée par les discours politiques. Il nous est ainsi important de savoir, dans le cas de Madagascar, en quoi cet outil est-il bénéfique sur le plan local. D’où notre principale question : « dans quelle mesure le Budget Participatif contribue – t – elle à l’amélioration de la gouvernance locale, à travers l’étude de cas de la Commune d’Alakamisy Fenoarivo? ».
PROCESSUS DE DECISION ET GOUVERNANCE
L’Etat et les organisations publiques connus en principe par ses services collectives et non marchands sont une forme d’organisation développée dans les économies actuelles. La recherche sur ce domaine est au carrefour de plusieurs champs disciplinaires conduisant à des concepts et théories denses et variés. Dans le présent chapitre, nous exposerons d’une manière synthétique quelques une des visions liées à ce phénomène organisationnel. Ce qui nous mènera aux approches théoriques sur les processus de prise de décision, sur les normes de gouvernance de l’administration publique et enfin sur l’analyse de la bureaucratie, caractérisant les organisations publiques.
PROCESSUS DE DECISION
La décision peut être considérée comme processus et également le résultat de ce processus. Sans en rendre compte, les agents économiques dépensent des temps à la délibération, c’est à dire à convaincre et à faire valoir leurs idées. La prise de décision est complexe et revête de multiple facette. La décision publique affecte la vie des individus, soit qu’elle améliore son bien-être soit qu’elle le nuit, si elle ne correspond pas à leur attente.
Définition
Il y a trois formes de processus de décision engageant la collectivité qui sont : la négociation, le vote et la délibération. Dans l’analyse économique des décisions publiques, la décision est modélisée comme le passage de la préférence individuel à un choix collectif. Quatre éléments sont considérés, les acteurs dans le processus de décision, l’objet de la décision, les préférences individuelles et l’agrégation de ces préférences. La qualité et la quantité d’information conditionnent les préférences individuelles. L’agrégation de ces préférences est meilleure si les décisions prises sont conforment aux besoins émises.
Dilemmes du décideur
Dans la recherche d’une décision de haute qualité, le décideur est confronté à diverses contraintes liées à l’obtention de consensus, à d’éventuelles tensions pour son acceptation, aux temps impartis… En effet, d’une part, il doit faire un choix entre une qualité moindre mais avec une plus grande acceptation ou entreprendre une action qu’ils jugent, lui et ses proches collaborateurs, dans l’intérêt national, mais avec un risque de moindre intégration. D’autre part, au moment de la prise de décision, le décideur est précipité par le temps et limité par les ressources disponibles. Enfin, il en résulte un dilemme lié à l’acceptation de la décision et le temps pour faire accepter la décision. D’un autre angle, les décisions n’aboutissent pas toujours à des actions et que les actions ne sont pas toujours précédées par des décisions, comme l’a souligné Brunsson . Ce dernier est le premier auteur qui a mis en exergue la disjonction entre décision et action en soulignant que leurs exigences sont contradictoires. Une décision ne se traduit en action, que s’il produit des attentes, des motivations et des engagements adéquats. Cela montre que décider n’est pas toujours facile et que plusieurs facteurs sont à peser. Selon le style de management nous pouvons distinguer quatre principaux cas de prise de décision.
Style de prise de décision publique
Grâce aux enquêtes qu’il a mené, Rensis Likert , professeur de psychologie à l’Université de Michigan aux Etats-Unis, qui est connu par l’étude sur l’incidence des modes hiérarchiques relationnels de l’organisation sur les performances des Entreprises, a distingué quatre styles de management.
Limite de la décision fondée sur la préférence individuelle welfariste
Le welfariste considère que la situation sociale par la suite le bien-être social est évaluée à partir de l’évaluation du bien-être individuel, qui est fonction d’utilité. Il observe les préférences individuelles définies sur des parties de la situation sociale propre à de contextes particuliers, et non sur un tout. Baujard dans son critique du welfariste attire l’attention sur deux points : les enjeux liés à la qualité de l’information pour inférer les utilités individuelles d’une part, et l’interprétation des décisions publiques d’autre part. Ainsi, les informations recueillies sur les préférences des agents sont insuffisantes pour fonder une évaluation fiable du bien-être individuel et pourront donc affecter la décision publique. Cette dernière pourra même entrée en contradiction avec le bien-être social. Puis, l’étape opérationnelle est à prendre en compte, dès la conception des modèles et que des solutions alternatives sont à considérer, c’est-à-dire qu’il est insuffisant de se baser seulement sur l’utilité individuelle. En effet, une illustration de ce critique est donnée dans l’encadré suivant .
Encadré 1 : Décision publique et préférences individuelles
【【Cet article illustre et explicite ces problèmes en prenant appui sur un modèle d’aide à la décision publique orienté vers le choix de subvention d’un mode de transport. Les modalités de collecte de données sur les utilités individuelles sont décrites précisément pour permettre d’évaluer leur impact sur la qualité des informations utilisées et, finalement, sur la qualité de la décision. Les contraintes étudiées sont les suivantes : selon la théorie des préférences révélées, les comportements de choix (par exemple entre bus et voiture, ou entre taxi et métro) rendent compte des préférences individuelles ; le décideur ne dispose que de données agrégées sur les choix de la population ; les choix ne sont valables que dans des contextes particuliers. L’adaptation à ce contexte des calculs de paradoxes de vote élaborés par Saari et Sieberg fournit une méthode d’évaluation précise de la perte d’informations liées à ces contraintes. Les résultats obtenus révèlent certaines difficultés : l’évaluation ne respecte pas nécessairement les vraies préférences des agents. Par exemple, si 56% de la population préfère la voiture au bus et 52% le taxi au métro, on n’a que 4,55% de chances pour qu’une majorité de personnes préfère effectivement la voiture et le taxi à la combinaison bus et métro.
Des paradoxes apparaissent également : si l’on dispose d’informations sur plus de trois contextes de choix, la décision est même susceptible d’aller à l’encontre de la majorité des préférences des agents, alors qu’elle respecte la majorité des préférences observées. Ainsi, on pourrait justifier de subventionner le transport privé alors que la majorité de la population préfère, au contraire, le transport public.
Source : BAUJARD Antoinette, L’estimation des préférences individuelles en vue de la décision publique – Problèmes/ paradoxes/ enjeux, CREM, Université de Caen Basse-Normandie, page 2 】】.
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