L’IPMA a été fondée en 1965 par un gestionnaire de projet aéronautique français Pierre Koch, Dick Vullinghs des Pays-Bas et Roland Gutsch de l’Allemagne, Arnold Kaufmann de la Suisse. Elle est une fédération internationale de plus de 57 associations nationales en management de projet à travers le monde et principalement en Europe. Elle a développé l’IPMA-Competence Baseline (ICB) qui est une base reconnue en management de projet. Toutefois, à la différence des autres référentiels chaque association nationale adapte l’ICB dans sa langue et sa culture sous l’appellation de National Competence Baseline (NCB). IPMA définit les compétences comme étant un ensemble de connaissances, attitudes, aptitudes et expériences pertinentes nécessaires pour réussir un projet (IPMA, 2006). Il définit le projet comme « une opération limitée dans le temps et en coût pour réaliser un ensemble défini de livrables dans les normes de qualité et les exigences prévues » (IPMA, 2006, p.4).

Il a pour objectif principal de développer les compétences en management de projet de façon interactive avec les praticiens dans les entreprises, les organismes gouvernementaux, les universités et instituts de formation en management de projet. D’une manière spécifique, l’IPMA vise à promouvoir les capacités des professionnels en management de projet par le développement de compétences techniques, comportementales et contextuelles. Il participe également à la diffusion de l’ICB et à la délivrance de certification. L’organisation assure également la publication de revues comme « International Journal of Project Management » et « Project Perspectives ». De ce fait, quelles sont les forces et les limites de l’approche IPMA?

Analyse croisée de l’IPMA Competence-Baseline (ICB)

De prime à bord, il faut noter que l’IPMA ne propose pas de référentiel ou de méthodologie en management de projet. Elle définit les compétences nécessaires que doit avoir un chef de projet et le modèle d’évaluation de ces compétences. Il est laissé libre cours aux associations nationales de se baser sur l’ICB comme référence dans leur processus en management de projet. Toutefois, les entités nationales peuvent également créer leur propre référentiel de compétences ou National Competence Baseline en y incluant leurs spécificités socioculturelles, économiques et politiques.

Toutefois, cette adaptation est encadrée par les règlements suivants : l’association nationale ne peut ajouter d’éléments de compétences de l’ICB que dans la limite de 10% des éléments décrits par l’IPMA, l’association nationale peut traduire l’ICB. Le NCB et l’ICB doivent avoir toujours une relation bijective entre éléments.

Quelques points forts l’Ipma Competence-Baseline (ICB)

Au plan technique, l’ICB, contrairement au PMBOK et à PRINCE2, n’a pas une tendance universelle. Il laisse l’opportunité à chaque pays de développer sa base de compétences en tenant compte de ses réalités socioéconomiques et culturelles. Cette ouverture de l’approche renforce son caractère d’adaptabilité et d’appropriation.

Cette flexibilité est d’une importance capitale, non seulement, dans l’amélioration du référentiel, mais aussi dans l’atteinte des objectifs et, partant, l’amélioration de la performance des projets. Toutefois, comment toutes ces forces se manifestent concrètement sur le terrain? Seule l’ancienne Association francophone de management de projet (AFITEP) a fait une tentative d’intégration de spécificités nationales et cela démontre la léthargie au niveau local de l’approche IPAM.

Sous l’angle de la prise en compte des facteurs humains et des spécificités culturelles, l’ICB démontre une très grande ouverture, ce qui le différencie fondamentalement des autres approches. C’est une approche qui met l’accent sur les aspects comportementaux et aptitudes personnelles du manager de projet comme facteurs de réussite et de performance des projets. Il se focalise sur l’évaluation et l’amélioration des compétences du chef de projet, sans pour autant indiquer comment ceux-ci participent à la performance du projet et comment s’y prendre.

Au niveau de la certification, l’une des forces d’IPMA vient du fait qu’elle repose sur les pratiques et le respect des différences culturelles nationales et des individus. Cette particularité augmente les chances du professionnel de management de projet de réussir dans d’autres organismes, d’autres secteurs d’activités et dans d’autres régions du monde. Les certifications IPMA ont, par conséquent, une forte représentativité européenne. Elle se base sur l’ICB et sur les compétences et les traits personnels du postulant. Cette exigence commande aux examinateurs de mieux évaluer les aptitudes du candidat à la certification. Somme toute, comme toutes les autres approches, les certifications IPMA ont des lacunes qui méritent d’être relevées.

Limites de IPMA Competence-Baseline (ICB)

L’ICB bien qu’ayant fait du capital immatériel (facteur humain) la base de son approche, il convient de souligner quelques limites qui entravent sa bonne application. En effet, sur le plan technique, l’une des grosses faiblesses de l’ICB tient du fait qu’il ne possède pas de méthode bien élaborée qui indique comment intégrer ces éléments de compétences dans la pratique de management de projet. Il reste peu explicite quant à la définition des éléments ou styles comportementaux. Il se pose donc à l’inverse des autres approches, une forte propension à « l’humanisation» du management de projet, au détriment des approches techniques nécessaires à la performance des projets. Par conséquent, l’ICB n’est pas une méthode, car il ne montre pas la démarche à suivre pour conduire un projet vers la performance ou pour intégrer les domaines de compétences dans le processus de management de projet.

En se contentant de décrire les domaines et éléments de compétences, sans aborder les questions de comment les identifier et les appliquer en situation réelle de management de projet, l’ICB laisse un goût inachevé pour le praticien.

Aussi, même si l’ICB à une forte propension à la prise en compte des aspects comportementaux, il conserve cette forte importance accordée aux aspects techniques. En témoigne le nombre d’éléments consacrés à chaque domaine de compétences : 20 éléments pour les compétences techniques, 15 pour les compétences comportementales et 11 pour les compétences contextuelles. Partant de cette réalité, il ne résout pas la question de la « technicisation » du management de projet.

Du point de vue de la certification, le processus d’évaluation est relativement complexe, ce qui peut engendrer des coûts plus élevés. Le caractère adaptatif de l’examen peut porter atteinte à la qualité et à la crédibilité de la certification et entacher son internationalisation. La certification IPMA reste presque quasiinexistante en Amérique du Nord. Enfin, l’examen étant différent dans chaque pays, il est difficile de comparer les certifications de même niveau obtenues dans différentes régions du monde. En résumé, l’ICB dans une approche combinatoire renferme des points forts susceptibles d’améliorer les performances des projets. Qu’en préconise l’approche PRINCE2®?