Analyse statistique des composantes fondamentales de la GRH vis-à-vis de l’implication des RH dans le SMQ

Analyse statistique des composantes fondamentales de la GRH vis-à-vis de l’implication des RH dans le SMQ

Avant de commenter les statistiques relatives à la formation, on se doit de préciser que tous les tableaux y afférents sont indépendants les uns des autres. En d’autres termes, l’effectif global pour chaque tableau est différent, du fait que le salarié questionné peut opter pour plusieurs réponses à la fois (questions à choix multiples) et donc sera comptabilisé plus d’une fois. Une fois ces précisions faites, d’après les données tableau précédent, on constate queprès des deux tiers des individus/cadres de l’échantillon n’ont pas subi de test de sélection par rapport à leur état de connaissances et compétences, en vue de suivre une formation sur la qualité. Ceci démontre que les entreprises étudiées n’ont pas intégré la Formation dans un plan stratégique avec un programme précis (population ciblée, effectifs, budget, évaluation avant et après formation, etc…), mais, au contraire, ont pratiqué l’initiation à la qualité selon une démarche plutôt improvisée ou précipitée, puisque seulement un peu plus d’1/3 des cadres sondés ont été évalués avant leur formation. On est donc loin d’une pratique « engineering » du système de formation dans les entreprises étudiées (analyse de poste, analyse des besoins, sélection, budget, cahier des charges pédagogiques, programme/calendrier d’exécution, formation/interne-externe, évaluation a posteriori, etc…),ce qui va à l’encontre du processus d’implantation du SMQ qui requiert, au début, une formation efficiente de l’encadrement, clé de voûte de son succès à terme.

On constate, d’après le tableau précédentque près des deux tiers des individus de l’échantillon (exactement 64,9%) ont suivi une formation qualité. Certes, au premier abord, cela peut être considéré comme un résultatappréciable. Cependant, nous ne devons pas oublier que cela concerne une population cadre, clé de voûte du succès du SMQ, et donc devrait bénéficier massivement de la formation qualité, sans laisser plus d’1/3 des cadres sondés (exactement 35,1%) dans l’attente d’un apprentissage-qualité. On peut, aussi, supposer que plus du 1/3 des cadres, non formés, relèvent d’ateliers ou d’espaces de travail non concernés par le projet qualité, tel que développé par les entreprises étudiées. On constate, d’après le tableau précédent que près des 3/4 des individus de l’échantillon (exactement 71%) ont suivi une formation qualité dans leur propre entreprise, tandis que le 1/4 l’a suivie via un organisme formateur externe, et seulement 4% des individus ont suivi une formation qualité à l’étranger. Cette distribution des lieux de formation présente, à notre avis, un certain déséquilibre quant aux conditions très défavorables à l’apprentissage de la qualité dans l’entreprise, surtout pour la population ciblée des cadres. En effet, les séances de formation interne sont souvent perturbées par le retrait récurrent des stagiaires, pour faire face aux urgences des ateliers de production, ou tout simplement boudées, sous forme d’absentéisme volontaire, d’une part pour ne pas perdre le bénéfice des primes de rendement, et d’autre part comme une réaction face à une supposée discrimination, pour ne pas avoir été sélectionné parmi les effectifs devant être formés à l’extérieur de l’entreprise. Enfin, les cadres interrogés, directement, ont souvent réitéré une propension à vouloir « s’extraire de la pression de la charge quotidienne de l’entreprise » et considèrent la période et le lieu de la formation (si possible externe) comme une récompense de leur implication et comme un moyen de « joindre l’utile à l’agréable », caractéristiques d’une culture d’entreprise et d’une ambiance/qualité de vie au travail à ne pas ignorer ou sous-estimer, si l’on recherche une efficience du déroulement de la formation.

Par conséquent, il ne suffit pas de raisonner seulement, en termes d’effectifs, mais il y alieu de prendre en compte le degré d’implication des apprenants pour bénéficier d’une formation de qualité. En ce sens, il est souvent préconisé, pour la formation des cadres dans l’entreprise, de ne pas dépasser le 1/3 des effectifs sélectionnés, sous peine de voir un retour sur investissement/humain très déprécié. La formation à l’étranger devrait s’accaparer 20% des effectifs sélectionnés (tout en bénéficiant des prises en charge, dans le cadre des jumelages de Chambres de commerce ou d’entreprises, ou encore par des financements de soutien ou d’aide internationaux), et enfin le reste, soit près de 50% des stagiaires seraient affectés à des formations externes à l’entreprise, souvent dispensées par les institutions de l’INAPI/IANOR/Alger, de l’ENORI/Alger, par les cadres des laboratoires qualité nationaux ou régionaux, ou par des bureaux d’études privés, spécialisés dans les prestations relevant de la qualité.  Parmi les 248 salariés sondés, qui ont répondu au questionnaire, 161 ont suivi une formation qualité (voir tableau précédent) dont a résulté 195 réponses relatives au type/durée de la formation suivie (question à réponses multiples). On constate qu’un peu moins des deux tiers des individus (exactement 61%) ont suivi une formation ponctuelle allant de 1 à 3 jours, tandis qu’1/5a suivi une formation de moins d’un mois. Cette répartition du mode temporel/cyclique de la formation, d’après les avis des salariés sondés, semble dénoter que les entreprises étudiéesont pratiqué une formation massive de sensibilisation et de à la qualité .