Aide à la planification dans les chaînes logistiques en présence de demande flexible

Aide à la planification dans les chaînes logistiques en présence de demande flexible

Niveaux décisionnels

 Dans le cadre de la gestion des chaînes logistiques, et plus largement des systèmes industriels, trois niveaux de décisions sont généralement définis (Anthony, 1965). Il s’agit des niveaux stratégique, tactique et opérationnel. Ces niveaux sont repris par un grand nombre d’auteurs (Ganeshan, 1999 ; Shapiro, 1999 ; Huang et al., 2003 …). 

Niveau stratégique 

Ganeshan (1999) décompose le niveau stratégique suivant les problèmes étudiés dans cet article, à savoir : (1) la définition d’objectifs communs pour l’ensemble des acteurs de la chaîne, (2) la conception ou structure physique de la chaîne (choix des partenaires, délocalisation,…), (3) la relance de la compétitivité, par exemple par la planification stratégique, et (4) l’évolution de la nature stratégique du management de la chaîne logistique. D’après Miller (2001), les décisions de planification de la chaîne logistique concernant le niveau stratégique sont les suivantes : ¾ Localisations, missions et relations des usines et entrepôts. (i.e., conception des infrastructures et réseaux), ¾ Positionnement des nouvelles usines et fermetures de sites, ¾ Positionnement de nouveaux entrepôts et fermetures, ¾ Niveaux de capacité des usines et entrepôts, ¾ Acquisitions de biens technologiques et d’équipements pour usines et entrepôts, ¾ Conception d’usines et d’entrepôts, ¾ Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers (par ex. décisions de sous-traiter), ¾ Réseaux de transports et prestataires de transport, ¾ Choix du type de gestion de production (par ex. fabrication à la commande, fabrication sur stock). Ces décisions sont de première importance pour l’entreprise et concernent une vision à long terme. Ainsi, compte tenu de l’évolution rapide des marchés, ces décisions vont nécessiter une grande prise de risque de la part de l’entreprise. En effet, le choix d’accroître ou non sa capacité de production en installant une nouvelle usine sera réellement judicieux si la demande, au moment où l’usine sera en fonctionnement, correspond à celle prévue au moment de la prise de décision. 

Niveau tactique 

Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen et long terme qui devront être mises en application pour développer la stratégie décidée par l’entreprise. D’après Miller (2001) les décisions de planification de la chaîne logistique concernant le niveau tactique sont les suivantes : ¾ Affectation des capacités de production aux familles de produits par usine, souvent en considérant des périodes temporelles de taille « moyenne » (par exemple, trimestriellement), ¾ Taux d’utilisation des capacités planifiées en fabrication, par usine et au niveau du réseau, ¾ Besoins en main d’œuvre (niveaux nominal et d’heures supplémentaires), ¾ Allocation des sources d’approvisionnement aux usines, centres de distribution et détaillants par région ou pays, ¾ Gestion des transferts intersites (par ex. entre centres de distribution), ¾ Plans d’investissements et de déploiement des stocks, ¾ Modes de transports et choix des transporteurs. L’ensemble de ces décisions ne représente qu’une partie de toutes les décisions pouvant être prises au niveau tactique. Il est toutefois possible de dégager un certain nombre de caractéristiques communes entre ces décisions comme, par exemple, la portée temporelle donnée à chacune de ces décisions qui est d’environ 12 mois et qui peut s’étendre jusqu’à 2 ans. Elle tient compte essentiellement des délais liés au cycle complet de fabrication, englobant le délai maximum d’approvisionnement, de production, et de mise sur le marché.

Niveau opérationnel 

Les décisions prises au niveau opérationnel auront une portée plus limitée dans l’espace et dans le temps. A ce niveau, les décisions tactiques vont être déclinées de manière à ce qu’elles soient applicables au niveau d’un site de fabrication ou, plus vraisemblablement, d’un atelier. De plus, Giard (2003) inclut dans le cadre des décisions opérationnelles les décisions liées au suivi de la production en Temps Réel. Ces décisions concernent l’évolution, le suivi et le contrôle d’éléments du système de production jouissant d’une certaine autonomie, tels que des magasins automatiques, des machines outils à commande numériques etc. De manière plus exhaustive, Miller (2001) propose l’ensemble de décisions associées au niveau opérationnel suivant : ¾ Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de stockages (Stock Keeping Units, SKU) incluant la gestion des priorités, ¾ Equilibrage et correction des stocks à court terme, ¾ Traitement et ordonnancement des commandes clients, ¾ Ordonnancement et gestion des entrepôts, ¾ Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage, ¾ Ordonnancement des tournées de véhicules, ¾ Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés, ¾ Supports logistiques pour les lancements individuels (par ex. lancements d’approvisionnements directs spécifiques). Au regard de ces différentes décisions, notre problématique nous porte vers le niveau décisionnel tactique. Ainsi, nous considérons, d’une part, que la structure du réseau est définie Chapitre 1. Généralités et état de l’art 25/157 en excluant les problèmes liés aux positionnements des sites et, d’autre part, nous excluons de notre étude les décisions opérationnelles liées à la gestion fine des ordres de fabrication. 

La modélisation SCOR 

On trouve également dans la littérature d’autres définitions, centrées sur une entreprise donnée (Kearney 1994 ; Poirier et al., 2001). Ces définitions cherchent à caractériser la gestion de la chaîne logistique par une analyse des processus principaux qui vont cadrer leur fonctionnement. Dans ce cas, il ne s’agit plus d’aborder la chaîne logistique d’un produit donné, mais d’adopter le point de vue d’une entreprise qui doit gérer un ensemble de fournisseurs et de clients. Dans cette optique, des modèles de chaîne logistique sont proposés. Le modèle le plus largement répandu pour répondre à cette définition orientée entreprise est le « Supply Chain Operations Reference model » (SCOR)2 , développé par le Supply Chain Council (SCC), organisation à but non lucratif rassemblant des entreprises et organisations désireuses d’apporter des avancées et d’appliquer l’état de l’art sur la gestion de la chaîne logistique et ses pratiques. Le modèle SCOR a pour but de prendre en compte l’ensemble des interactions avec le client, toutes les transactions liées au produit et à la compréhension du marché grâce à une bonne interprétation de la demande agrégée jusqu’à la bonne réalisation des commandes. Pour cela, un ensemble de processus de référence est proposé, auxquels sont associés des indicateurs de performances permettant à l’entreprise de s’évaluer. Pour réaliser leur évaluation, les entreprises peuvent utiliser les processus standard de SCOR. Ces processus, dont le « niveau 1 » est présenté et défini dans le tableau 1, peuvent être décomposés sur trois niveaux de détails modélisant de manière de plus en plus précise le fonctionnement de l’entreprise.